Der Realität ins Auge blicken

Nicht sehen, nichts hören, nichts sagen. Wer kennt sie nicht, die berühmten drei Affen, die sich Augen, Ohren und Mund zuhalten. Und wie oft tendieren wir selbst dazu, bei Schwierigkeiten lieber nicht so genau hinzusehen und sich auf die Dinge zu fokussieren, die angenehm reibungslos laufen. Doch damit komme ich nicht weit und werden letztendlich scheitern. Genauso wenig hilft es, die Probleme zu verharmlosen oder gar schön zu reden.

Wenn ich erfolgreich sein will, dann hilft nur eins: Ich muss erkennen, wie schlimm es wirklich ist. Ich muss dafür genau hinsehen und mich den brutalen Fakten stellen. Ich muss das Problem in seiner umfassenden Ausprägung begreifen und den Finger in die Wunde legen. Das muss ich auch meinem Team und meinen Kollegen so kommunizieren. Wir müssen begreifen, welches Risiko hier schlummert und dass es uns jederzeit übel treffen kann.

Das ist jetzt aber kein Freifahrtschein für Holzhammer und Bulldozer. Ich brauche niemanden beschuldigen und auch keine schmutzige Wäsche waschen. Wichtiger ist es, sich an die Fakten zu halten und den ganzen Sumpf analytisch zu sezieren. Dabei kann ich mich ausschließlich auf der sachlichen Ebene bewegen und die Ursachen offen legen.

Nur wenn ich dazu bereit bin, habe ich eine Chance es zu verbessern.

Nicht den Mut verlieren

Die sachliche Problem-Analyse sollte dann auch in der Perspektive nach vorne sachlich bleiben. Ich darf nicht der Verlockung erliegen falsche Erwartungen zu wecken. Und wenn ich gar reine Hoffnung verbreite, ohne einen validen Grund dafür zu haben, werde ich immer wieder schnell enttäuscht werden.

Denn wenn das Problem so groß ist, wie oben benannt, dann wird auch der Weg zur Lösung lang und steinig werden. Wir können uns auf eine langwierige Reise einstellen, deren Einzelheiten wir heute noch gar nicht kennen. Und es wird harte Arbeit werden, uns einen Weg zu erarbeiten.

Aber wenn wir die feste Überzeugung haben, dass wir das Ziel erreichen werden, dann können wir auch Rückschläge wegstecken. Ich brauche den positiven Glauben daran, dass wir unseren Weg gehen werden. Und ich sollte den Kopf oben lassen, so dass ich immer das Ziel im Blick behalte und mich nicht beirren lasse. Auch wenn andere zweifeln, bleibe ich dran und gehe Schritt für Schritt meinen Weg.

 

Die Überschriften und der Grundgedanke stammen aus dem Buch Der Weg zu den Besten.

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Agantty im Test – Meine Erfahrung mit dem kostenlosen Projektmanagement Tool

Update: Seit dieser Artikel veröffentlicht wurde, hat sich Agantty rasant weiter entwickelt. Fast alle Kritikpunkte wurden inzwischen behoben und regelmäßig kommen neue Features dazu. Somit kann ich einen Blick auf das Tool nur empfehlen.

Es muss nicht immer gleich MS Project oder gar eine teure Unternehmenslösung sein, um seine Projekte zu steuern. Viele Online Tools versprechen einfaches und kostenloses Projektmanagement ohne Vorbereitung. Eines davon ist Agantty, und das habe ich kürzlich ausprobiert.

Was ist der Kern des Projektmanagements? Probleme lösen, ja klar, und ansonsten? Pläne machen und umsetzen. Um Pläne zu erstellen und deren Umsetzung zu überwachen, haben sich Gantt-Diagramme und Aktionslisten vielfach bewährt. Das Online-Tool Agantty konzentriert sich ganz auf diese beiden Mittel.

Schnelle Anmeldung und intuitiver Start

Auf www.agantty.com kann ich mich mit Benutzername, E-Mail-Adresse und Passwort anmelden. Schon auf den ersten Blick erkenne ich, dass hier professionelle Webdesigner am Werk waren, denn optisch ist Agantty durchaus ein Hingucker. Nach meiner Anmeldung erwartet mich direkt ein Gantt-Diagramm. Das ist sicher die richtige Entscheidung, denn grundsätzlich ist das Gantt-Diagramm immer noch das Mittel der Wahl. Es bietet einen sofortigen visuellen Überblick über alle Aufgaben und anhand der Zeitleiste kann erkannt werden, was wann erledigt werden muss und wie die Aufgaben am Ende zusammenspielen.

Die ersten Schritte begleitet mich noch ein kleines Tutorial, das mich beim Anlegen des Projekts und der ersten Aufgabe unterstützt. Ein neues Projekt benötigt natürlich zunächst einen Namen, wahlweise eine weitere Beschreibung und bekommt dann einen Start- und einen Endtermin zugewiesen. Dann kann ich das Projekt noch einem Team zuordnen. Dazu kommen wir aber erst später, also bleibt dieses Projekt mein privates.

Gleich nach dem Projekt folgt die erste Aufgabe. Aufgaben erscheinen direkt als Balken auf dem Gantt-Diagramm, nachdem ich Start- und Endtermin der Aufgabe sowie deren Bezeichnung festgelegt habe. Mit intuitivem Klicks kann ich den Balken kürzen, verlängern oder einfach verschieben. Hierzu gehe ich einfach mit der Mauszeiger auf das Ende oder die Mitte des Balkens und ziehe mir alles zurecht. Jede Aufgabe kann auch einem Mitarbeiter zugeordnet werden. Das ist sehr hilfreich, weil sich dadurch für jeden Mitarbeiter eine ganz individuelle Ansicht des Projekts mit seinen eigenen Aufgaben und Deadlines ergibt.

Mein Zwischenfazit nach dem Start: Agantty ist total einfach und intuitiv zu bedienen und sieht dabei noch gut aus. Man kann nicht viele Fehler machen und ohne große Schulung direkt einsteigen. Das Tool verzichtet auf überflüssigen Firlefanz und reduziert sich auf das Wesentliche: Aufgaben terminieren, zuordnen und erledigen.

Individuelle Dashboards und virtuelle Teams

Damit das mit dem Zuordnen endlich klappt, benötige ich weitere Benutzer in meinem Projekt. Ich kann grundsätzlich vier verschiedene Rollen vergeben: Projektmanager, Mitarbeiter, Nur sehen, Nicht sehen. Der Nachteil hier ist aber, dass ich nur Kollegen und Mitarbeiter dem Projekt hinzufügen kann, die sich vorab selbst im Tool angemeldet haben und registriert sind. Dann muss ich auch die E-Mail-Adresse kennen, mit der sie sich angemeldet hatten, denn diese wird hier verlangt. Der Vorteil aus Datenschutzsicht ist dabei, dass niemand ungefragt ins Projekt geholt wird oder Spam erhält.

Habe ich Mitarbeiter meinem Projekt hinzugefügt, kann ich allen Mitarbeitern beliebig Aufgaben zuweisen. Das kann ich direkt beim Anlegen von neuen Aufgaben machen, oder ich kann bei bestehenden Aufgaben nachträglich Mitarbeiter hinzufügen oder ändern. Jeder Mitarbeiter hat dann Zugriff auf das Gantt-Diagramm und gleichzeitig auf sein persönliches Dashboard. Dieses Dashboard ist letztendlich eine To-Do-Liste mit allen meinen Aufgaben. Was muss heute, was diese Woche oder was noch diesen Monat erledigt werden? Mit einem Klick habe ich den Überblick. Erledigte Aufgaben kann ich direkt im Dashboard abhaken. Für den Offline-Gebrauch kann ich mir diese Liste auch als PDF erstellen und ausdrucken oder mitnehmen. Wer nur online lebt, kann sich auch täglich oder wöchentlich eine Mail mit allen Aufgaben schicken lassen. Auf einem kleinen Bildschirm ist das Format hier aber noch nicht optimal, sondern sehr gequetscht.

Kleine Einschränkungen, dafür überall verfügbar

Nach diesem positiven Eindruck sollen auch die Schwächen von Agantty nicht verschwiegen werden:

  • So gut „Agantty“ auch klingt, bei diesem Namen weiß ich nie, welcher Buchstabe jetzt doppelt geschrieben wird. Ohne mein Lesezeichen wäre ich schon aufgeschmissen.
  • Bisher kann ich das Gantt-Diagramm nur auf maximal einen Monat herauszoomen. Da fehlt mir bei längeren Projekten der Überblick. Drucken ist auch noch nicht drin.
  • Aufgaben können nicht mit Abhängigkeiten verknüpft werden, also Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen sind nicht möglich. Das ist einerseits eine Kernfunktionalität, aber andererseits bin ich persönlich in MS Project damit nie richtig zurecht gekommen.
  • Eine Ressourcenplanung ist auch nicht möglich. Aber ganz ehrlich: Wer macht das schon? Und ist die nach zwei Wochen noch gültig?
  • Eine echte Beschränkung ist aber die Größe und Komplexität des Projekts. Bis zu einem gewissen Umfang macht das ganze große Freude, aber bei 30 Mitarbeitern und hunderten Tasks kommt Agantty bald an seine Grenzen.
  • Gibt es auch Projektmanagement-Tools, die eine Zeiterfassung mit im Bauch oder zumindest verknüpft haben? Das wäre für alle, die ihre Stunden verrechnen müssen, eine bequeme Sache.

Aber auch hier sind die Entwickler nicht auf den Kopf gefallen. Unter UserReport.com können Nutzer Verbesserungsvorschläge einreichen, andere Vorschläge bewerten und so ein interaktives Ranking erstellen. Wenn die Entwickler darauf eingehen, ist das eine super Feedback-Schleife.

Die Stärken von Agantty im Kurzüberblick:

  • Cooles Design
  • Intuitive Bedienung
  • Drag & Drop von Aufgaben
  • Mehrere Mitarbeiter arbeiten in einem Projekt zusammen
  • Dashboard mit meiner persönlichen To-Do-Liste
  • Jederzeit überall verfügbar, wo ich online sein kann
  • Auf das wesentliche reduziert, keine komplizierten Funktionen, die eh niemand nutzt
  • Das alles kostenlos, ich habe auch in den Nutzerbedingungen keinen Haken gefunden

Fazit: Praktisch und effektiv

Grundsätzlich kann das Modell von Agantty als „Software as a Service“ beschrieben werden und kommt daher mit allen Vor- und Nachteilen solcher Cloud-Lösungen:

Auf der Haben-Seite steht die weltweite, permanente Zugriffsmöglichkeit, ohne dass ich an eine Software oder gar an ein Gerät gebunden bin. Ich kann in virtuellen Teams über Unternehmens- und Ländergrenzen hinweg arbeiten. Es ist keine Installation, kein Hosting, kein Patch-Management nötig, ich brauche nur einen Browser. Im Soll haben Cloud-Lösungen aber eine Abhängigkeit vom Dienstleister mitgebracht. Das Tool kann jederzeit geändert oder der Service sogar komplett eingestellt werden – hier mit Frist von nur einer Woche. Und ohne Export-Möglichkeit meiner Daten bin ich dann schnell aufgeschmissen.

Wer die Vorteile einer kostenlosen Cloud-Lösung nutzen möchte, der bekommt mit Agantty ein intuitiv zu bedienendes, schickes und praktisches Projektmanagement-Tool, mit dem sich Projekte und Aufgaben in virtuellen Teams einfach und effektiv steuern lassen. Und wer will, kann die Spracheinstellung sogar auf plattdeutsch ändern!

Kommunizieren und Kontrollieren

Wer mit seinem Projektteam ein bestimmtes Ziel erreichen will, der muss darüber sprechen und seine Erwartungen klar kommunizieren. Und er muss sein Team daran messen, wie weit das Ziel schon erreicht ist. Und darüber sprechen, wenn es nicht läuft. Klingt einfach?

Der erste Schritt ist der Schwierigste: Hat Ihr Projekt klare Ziele? Und damit meine ich nicht nur schöne Prosa, was man alles Großes erreichen will. Sondern messbare Kennzahlen, die keinen Interpretationsspielraum offen lassen. Diese Ziele müssen nicht immer in Euro ausgedrückt werden, es kann auch die Anzahl der Fehler sein, die auf 0,05% reduziert werden sollen. Oder das Erstellen von 12 Websites in 4 Sprachen. Oder Sie müssen 72 Dokumente mit 846 Seiten durcharbeiten. All das ist messbar und damit eine große Hilfe für Sie als Projektleiter.

Denn damit haben Sie ein klares Ziel, wann Ihr Projekt erfolgreich beendet ist. Und Sie können während der gesamten Projektlaufzeit den Fortschritt des Projekts messen. In der Planungsphase lässt sich das große Ziel dann in kleine Pakete aufteilen oder vielleicht sogar linear über die gesamte Projektlaufzeit verteilen. Zu definierten Meilensteinen oder in regelmäßigen Abständen können Sie das Soll mit dem Ist vergleichen. Wie weit sie bis dahin schon gekommen sind, lässt sich zu jedem Zeitpunkt des Projekts ermitteln.

Und damit lässt sich auch der Fortschritt der einzelnen Projektteams oder Mitarbeiter verfolgen. Diese Messung sollten Sie transparent machen und am besten sogar im Projektraum visualisieren. Eine Strichliste oder Post-Its, die von „Offen“ nach „Erledigt“ umgehängt werden, ermöglichen allen den Status mit einem Blick zu erfassen. Wer hinterher hängt, der sieht es sofort. Und gleichzeitig ist es ein gutes Gefühl, wenn der „Erledigt“-Bereich immer voller und voller wird. Ihre Mitarbeiter im Projekt wissen auch sofort, was Ihnen als Projektleiter wichtig ist. Damit haben Sie von Beginn an eine klare Erwartungshaltung kommuniziert und eine faire Transparenz geschaffen.

Wenn im Projektverlauf aber klar wird, dass die Fertigstellung nicht nach Plan läuft und das Team der Zeit hinterher hängt, dann dürfen Sie als Projektleiter nicht tatenlos bleiben. Wenn es eine Abweichung vom Plan gibt, dann ist Ihr Einsatz gefordert. Denn wenn das Team erstmal merkt, dass die Planung doch nicht so wichtig ist, dann wird sich auch niemand mehr daran halten. Und so etwas merkt das Team ganz schnell. Sprechen Sie also die verantwortlichen Mitarbeiter schnell auf die Abweichung an, fragen Sie nach den Ursachen und was jetzt getan werden kann.

Bewahren Sie dabei das notwendige Fingerspitzengefühl. Wer einen super Job macht, diesen aber einen Tag zu spät abliefert, sollte nicht gleich rund gemacht werden, wenn die Auswirkungen überschaubar sind. Finden Sie für sich die richtige Balance aus Fairness und sachlicher Härte. Ihr Team wird es Ihnen danken.

Die Dinge klar benennen

Ein Projektleiter muss nicht nur vor seinem Auftraggeber oder Chef präsentieren, sondern auch vor seinem Projektteam. Wer es schafft, ehrlich zu sein, Probleme als solche zu bezeichnen und eine greifbare Perspektive zu präsentieren, der wird auch die gewünschte Wirkung erzielen.

Was viele bereits vermutet haben, wurde jetzt von Erlangener Psychologinnen in einem Experiment bestätigt: Phrasen dreschen geht nach hinten los. Wer nur von „performen“, „am Ende des Tages“ und „nachhaltig“ spricht, der wirkt unsympathisch, unglaubwürdig und inkompetent. Noch schlimmer ist die Wirkung sogar, wenn englische oder denglische Phrasen benutzt werden, also „delivern“ oder „Extra Mile“. Wer hingegen schnörkellos spricht und schreibt, der wird als sympathischer, glaubwürdiger und kompetenter wahrgenommen.

Ich glaube zusätzlich, dass die direkte und konkrete Ansprache zu besseren Ergebnissen führen wird. Wenn ich mich selbst zwinge, die Dinge so zu benennen, wie sie wirklich liegen, kann ich mich nicht hinter Phrasen und Plattitüden verstecken. Vielmehr muss ich mich inhaltlich mit der Situation auseinandersetzen und diese umfassend analysieren und bewerten. Wenn ich diese Erkenntnisse dann auf den Punkt bringe und klar herausstellen kann, dann weiß ich auch genau, was anschließend zu tun ist. Ich bin selbst sicherer im Thema und kann die richtigen Entscheidungen treffen und Maßnahmen einleiten. Gleichzeitig versteht mein Publikum, was Sache ist und findet sich in meiner Wortwahl zu Hause. Wir liegen dann auf einer Wellenlänge, diskutieren über Inhalte und finden einen gemeinsamen Weg, der uns wirklich voran bringt.

Wir haben ein Umsetzungsproblem!

Wie oft ist diese Klage zu hören, wenn die schöne Strategie mal wieder scheitert. Und die Schuldigen sind auch schnell ausgemacht, denn an der Strategie kann es ja nicht gelegen haben. Und es steckt zumindest ein Kern Wahrheit darin, dass eine Strategie durchaus schwer umzusetzen ist. Wie es trotzdem gelingt, verrät dieser Artikel.

Wir haben kein Strategieproblem…

Wirklich nicht? Bevor die Umsetzung der Strategie als Problemfeld bearbeitet wird, lohnt sich ein kurzer Blick auf die vermeintlich saubere Strategie. Denn hier liegen die ersten Stolperfallen und Fragen:

  • Ist wirklich eine Strategie vorhanden, die diesen Namen verdient? Oder finden sich darin nur Allgemeinplätze nach dem Motto „Wir wollen in unseren Märkten die Nummer 1 werden und unsere Kunden mit erstklassigem Service und bester Qualität überzeugen.“ Wer sind denn unsere Märkte? Wie werden wir die Nummer 1? Wer sind unsere Kunden? Was bedeutet erstklassiger Service? Was ist beste Qualität und wieviel darf sie kosten? Eine gute Strategie beantwortet dieses Fragen.
  • Enthält die Strategie auch Kennzahlen, anhand derer der Erfolg überprüft werden kann? Auch in der Strategie dürfen Ziele gerne SMART sein, um spezifisch, messbar, akzeptiert (auch: anspruchsvoll), realistisch und termininert sein.

Wenn also wirklich eine brauchbare Strategie vorliegt, dann mag es doch an der Umsetzung liegen.

Umsetzung ist Führungsaufgabe

Nur mit dem Finger auf die Strategie-Abteilung oder auf die Mitarbeiter zu zeigen, ist aber deutlich zu kurz gesprungen. Denn die Umsetzung der Strategie ist eine Verantwortung, die von allen Führungskräften auf allen Hierarchiestufen und in allen Bereichen angenommen werden muss.

  • Die erste Frage lautet auch gleich: Ist die Strategie allen Mitarbeitern bekannt? Oder ist die Strategie geheim? Dann gibt es leider ein großes Problem, denn geheime Strategien lassen sich leider nur sehr schwer umzusetzen. Wenn das ganze Unternehmen diese Strategie verinnerlichen und danach Handeln soll, dann müssen auch alle Mitarbeiter im Unternehmen diese Strategie kennen. Wer die Strategie aber Herrschaftswissen und Statussymbol bleibt, dann können wir hier bereits aufhören.
  • Wenn die Strategie aber kommuniziert wird, ist ein erster Schritt gemacht. Jetzt sollte mit der Strategie auch gearbeitet werden: Bestimmt die Strategie die Jahresplanung? Werden Budgets, Produkte und Projekte anhand der Strategie definiert? Gibt es auch Umsetzungspläne für die Strategie? Also, welche Maßnahmen und Projekte benötigt das Unternehmen in den nächsten 12 Monaten, um den Zielen der Strategie einen großen Schritt näher zu kommen?
  • Gilt die Strategie eigentlich für alle Funktionsbereiche? Oder ist die Strategie nur für Marketing und Vertrieb relevant? Es wäre schon hilfreich, wenn alle Funktionen der gleichen Strategie folgen und auch deckungsgleiche Ziele haben. Denn sonst entstehen schnell Zielkonflikte, die zu Machtkämpfen im Topmanagement, zu Ressourcenkonflikten im Mittelmanagement und zu Frustration bei den Mitarbeitern führen.
  • Zu guter Letzt muss die Unternehmensstrategie sich auch in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte und Mitarbeiter widerspiegeln. Damit ist die Strategie dann bei jedem einzelnen Mitarbeiter angekommen. Und nur bestimmt die Strategie tatsächlich auch das tägliche Handeln eines jeden Mitarbeiters.

Es ist also möglich, eine Strategie umzusetzen. Es ist nur viel Arbeit, um eine Strategie über alle Ebenen bis ins Operative herunter zu brechen. Und es braucht Klarheit und Fokussierung, um trotz aller Unwägbarkeiten und Meinungsverschiedenheiten in eine gemeinsame Richtung zu arbeiten.

Task Force oder Tiger Team?

Das Projekt steht kurz vor dem Kollaps oder die Geschäftsziele sind in akuter Gefahr? Dann schlägt die Stunde der Manager! Und hier trennt sich mal wieder die Spreu vom Weizen…

Wenn es im übertragenen Sinne lichterloh brennt in einem Unternehmensbereich, dann steht die verantwortliche Führungskraft sofort unter großem Druck. Alle Augen sind jetzt auf sie gerichtet und beobachten argwöhnisch jede Bewegung. Manche hoffe auf schnelle Lösung, andere mögen vielleicht persönlich von einem Schaden profitieren wollen.

Task Force als Krisenhilfe

Der verantwortungsbewusste Manager muss jetzt beweisen, dass er Krisen meistern kann. Daher wird er schnell reagieren und alle verfügbaren Kräfte zusammenziehen: Die Task Force wird gegründet. Jede helfende Hand wird rekrutiert und andere Aufgaben müssen kurzzeitig zurückstehen. Mit einem starken Team und eindeutigem Fokus wird das akute Problem angegangen.

Dabei passiert es gerne, dass der Manager selbst mit anpackt und im Projektraum oder auf dem Shopfloor zu sehen ist. Er zeigt sich gerne hemdsärmelig und kollegial, er ist ein Vorbild und will die Task Force mitreißen. Dabei werden häufig Hierarchien und bisherige Prinzipien außer Kraft gesetzt, um schneller und direkter agieren zu können. Entscheidungen werden direkt im Team getroffen und sofort umgesetzt. Und weil alle bereit sind, die extra Meile zu gehen, wird das Problem auch schnell gelöst sein.

Task Force als Blendwerk

Einerseits ist es sicher beeindruckend, wenn hochrangige Führungskräfte im Krisenfall mitarbeiten. Andererseits gibt es große Risiken und Nachteile bei diesem Vorgehen:

  • Der Manager ist sosehr auf dieses eine Problem fokussiert, dass er den Überblick über den ganzen Bereich verliert. Während hier ein Feuer gelöscht wird, entsteht an anderer Stelle aus einem kleinen Funken unerkannt der nächste Brand. Und so wird unser Manager zu einem Meister der Krisenbewältigung, der nur von Brandstelle zu Brandstelle eilt.
  • In diesem Krisenmodus zählen schnelle Entscheidungen und entschlossenes Handeln. Dabei werden die Experten und andere Wissensträger schnell an den Rand gedrängt. Es zählt nicht die ruhige Analyse und die Erfahrung der letzten Jahre, sondern nur noch der große Wasserschlauch.
  • Beim Feuerlöschen geht es nur um Schadensbegrenzung, nicht um Ursachenforschung. Es stellt sich die Frage, ob das Problem überhaupt richtig erkannt wurde, wenn sofort Maßnahmen umgesetzt werden. Und wer sich keine Zeit für eine Untersuchung lässt, der behandelt letztendlich nur noch Symptome.

In jedem Fall wird das Grundübel vorhanden bleiben, die Probleme werden schnell wiederkehren oder sich in anderen Symptomen manifestieren.

Tiger Team mit Wirkung

Das Tiger Team (zur Herkunft des Begriffs später mehr) verfolgt im Gegensatz zur Task Force einen anderen Ansatz: Anstatt sich sofort mit aller Kraft auf das Problem zu stürzen, tritt der verantwortliche und eben auch verantwortungsvolle Manager zunächst einen Schritt zurück. Anstatt hinein zu zoomen, wird zunächst heraus gezoomt. Im ersten Schritt gilt es zu reflektieren und zu analysieren. Hierzu werden die besten Kräfte zusammengezogen, und das sind jetzt die Experten und Problemlöser.

Deren Aufgabe ist es zunächst, die Grundursache zu ermitteln. Das englische Wort root cause beschreibt sehr gut die Suche nach der Wurzel des Problems. Diese Ursachen liegen häufig im Verborgenen und sind nicht auf den ersten Blick zu erkennen. Mit Hilfe der richtigen Methode, zum Beispiel der 5-Why-Analyse, lässt sich die Ursache immer weiter eingrenzen. Und wenn die Grundursache bekannt ist, dann liegt die Lösung bereits auf der Hand. Die notwendigen Gegenmaßnahmen können vor ihrer Umsetzung noch in kleinem Rahmen schnell getestet werden, um ihre Wirkung zu überprüfen.

Die Rolle der Führungskraft ist dabei die eines Mentors, der durch Fragen führt. Er leitet die Experten in der Methode an und hält sich selbst mit Lösungsvorschlägen zurück. Bald schon werden die Experten mehr über die Probleme und deren Ursachen und Zusammenhänge wissen als die Führungskraft. Der Manager achtet auf die Vorgehensweise und den Prozess, um den richtigen Zeitpunkt für die Umsetzung nach der Analyse zu finden.

Warum Tiger Team? Bereits in den 60er Jahren hat die NASA ein Team von unabhängigen Experten zusammengestellt, dass alle möglichen Fehler und deren Ursachen an einer Raumfähre herausfinden sollte. Das Tiger Team kennzeichnet sich durch erfahrene Mitglieder, die aus mehreren Fachbereichen stammen, konstruktiv zusammenarbeiten und die Autorität für Entscheidungen haben.

Ursachen abstellen statt Feuer löschen

So naheliegend eine schnelle Entscheidung auch sein mag und so mächtig ein mutiges Handeln auch wirken mag, die Task Force kann auch zu schweren Fehlern führen. Wer aus den Symptomen direkt Schlussfolgerungen zieht und fokussiert mit Maßnahmen startet, der wird keine Gelegenheit haben, die Ursache zu erkennen und abzustellen. Um aus dem ewigen Feuerlöschen heraus zu kommen, ist es notwendig einen Schritt zurück zu treten. Die besten Kräfte sollten für die Ursachenermittlung freigestellt werden und nur methodisch durch Fragen gelenkt werden. Wenn in der gebotenen Sorgfalt die Grundursache erkannt ist, liegen die Gegenmaßnahmen auf der Hand und sollten entsprechend Wirkung zeigen.

Präsentation als Geschichte präsentieren

Geschichten zu erzählen ist mal wieder groß in Mode. Unter dem Schlagwort Storytelling laufen viele Berater und Autoren durch das Land und wollen uns glauben machen, dass wir für eine erfolgreiche Präsentation eine emotionale und bewegende Geschichte erzählen müssten. Und vielleicht mag das für einen Auftritt bei einer TED-Konferenz gelten oder auch bei einem Symposium das Mittel der Wahl sein. Wer aber als Projektleiter vor seinem Chef, seinem Lenkungskreis oder einem anderen Gremium steht, der sollte besser eine andere Form für seine Präsentation wählen. Ob das Projekt gestartet wird, ob es die Freigabe für die nächste Phase gibt, oder ob der Change Request genehmigt wird, das wird nicht durch eine Geschichte voller Emotionen entschieden. Hier zählen eher harte Fakten und Nutzen-Risiken-Abschätzungen sowie Vorlieben und Einfluss der Entscheider.

Roter Faden statt Emotionen

Für die Projekt-Präsentation ist es trotzdem wichtig, einer klaren Struktur zu folgen. Dieser „rote Faden“ hilft den Zuhörern, die Argumentation zu begreifen und die Schlussfolgerungen zu bestätigen. Ein klassischer Weg, der sich in vielen Fällen bewährt hat, könnte wie folgt aussehen:

  1. Die meisten Präsentationen beginnen mit einem Problem, das es zu lösen gilt. Dieses Problem kann bereits schon länger bestehen und allen bekannt sein, nur bisher haben alle Versuche es zu beheben fehlgeschlagen. Es kann aber auch sein, dass dieses Problem erst kürzlich aufgetreten ist und schnell aus dem Weg geräumt werden muss. Und wenn es kein Problem ist, sondern ein Ziel erreicht werden soll, dann steht dieses am Beginn der Präsentation.
  2. Für das Problem gibt es eine Ursache. (Nicht zu verwechseln mit den Symptomen oder Folgeproblemen.) Je tiefer nach der Ursache gegraben wird, desto näher kommt man der wahren Ursache, im englischen Raum treffend root cause Im zweiten Schritt der Präsentation wird die tieferliegende Ursache aufgezeigt.
  3. Um das Problem zu lösen, hilft es nicht, an den Symptomen herumzudoktern. Stattdessen muss die Ursache abgestellt werden. In diesem Teil der Präsentation werden die Maßnahmen besprochen, mit denen die Ursache behoben wird. Und wenn es mehrere Ursachen gibt, dann sind entsprechend mehrere Maßnahmen notwendig. Ebenso kann es auch sein, dass erst eine kurzfristige Maßnahme oberflächliche Heilung verspricht, für eine dauerhafte Lösung noch weitere Maßnahmen erforderlich sind.
  4. Zum Abschluss der Präsentation erfolgt dann ein positiver Ausblick auf die Wirkung der Maßnahmen. Hier sollte auch wieder ein Bezug auf das Problem vom Beginn hergestellt werden, das damit behoben ist. Wer noch eine Freigabe für Budget oder gewisse Entscheidungen benötigt, der sollte auch an dieser Stelle danach fragen.

Wer mit dieser Struktur bereits gute Erfahrungen gemacht hat, der kann seine Kernbotschaft auch mal an den Anfang zu stellen. Die Kernbotschaft einer Präsentation nimmt bereits das Ergebnis der Argumentation vorweg und liefert das Ergebnis bereits auf Seite 1. Eine Kernbotschaft könnte sinngemäß lauten „Diese Wirkung erreichen wir mit dieser Maßnahme und lösen damit dieses Problem“. Mehr zu Kernbotschaften steht auch in dem Beitrag Anleitung für professionelle Präsentationen.

Informationsdiät – ein Erfahrungsbericht

Bemühen Sie sich auch, jederzeit den Überblick zu behalten? Morgens Zeitung, Mittags Internet, Abends Tagesschau? Breaking News und Sportergebnisse per Push-Nachricht aufs Handy? Und dazu noch die Fachzeitschriften für Ihre Hobbies und für Ihren Beruf? Das Informationszeitalter verlangt unsere permanente Aufmerksamkeit. Wir müssen uns beeilen, um Schritt zu halten und alles mitzubekommen.

Die Welle an Informationen wird aber immer größer und es wird immer schwieriger auf ihr zu surfen. Im Mittelalter wusste man nur, was im Dorf passierte, alles andere war schlicht und ergreifend unbekannt. Später haben Tageszeitungen das wichtigste aus der bekannten Welt zusammengefasst, aber auch die Nachricht vom Untergang der Titanic im Jahr 1912 hat die Menschen erst am nächsten Tag erreicht. Heute sind wir in allen Kriegen und Katastrophen sofort live dabei und können uns bei Interesse auch über die Innenpolitik aller knapp 200 Staaten der Erde informieren.

Die größte Sorge des Menschen ist es, etwas zu verpassen. Und unser Gehirn spielt uns dabei einen Streich, der uns in kurzen Abständen immer wieder nach neuen Nachrichten forschen lässt. Denn wenn wir alle 30 Minuten Spiegel Online aufrufen, ob sich etwas Neues ereignet hat, dann werden wir häufig enttäuscht. Aber irgendwann gibt es tatsächlich etwas Neues, und das wird sofort mit Glückshormonen belohnt. Dieses kurze Glück möchten wir wieder und wieder erleben, also schauen wir regelmäßig nach. Diese Suche nach Informationen und der Wunsch gut informiert zu sein, kosten aber viel Zeit und Kraft.

Ich habe für mich daher die These aufgestellt: Es wird mir besser gehen, wenn ich KEINE Nachrichten mehr verfolge. Es wird meinen Kopf befreien, wenn ich ihn nicht mit Informationen belaste.

Was habe ich getan? Ich erhalte keine Tageszeitung und kaufe mir auch keine. Ich schaue keine Nachrichten im Fernsehen. Im Internet gehe ich auf keine Nachrichten-Seiten. Wenn im Radio Nachrichten kommen, schalte ich um – oder höre meine eigene Musik. Und das mache ich jetzt seit drei Monaten konsequent und ohne Ausnahme.

Meine erste und überraschende Erkenntnis: Ich verpasse nichts. Ich lebe nicht hinter dem Mond und ich komme weiterhin in der Welt zurecht. Meine Werte und Überzeugungen leiten mich durch mein Leben und sind Richtschnur für mein eigenes Denken und Handeln. Ich habe eine profunde Allgemeinbildung und genug Themen für Smalltalk.

Meine nächste Beobachtung: Es waren gar keine Nachrichten, die ich konsumiert habe. Das waren alles irrelevante Wortbeiträge von Wichtigtuern, für mich völlig unwichtige Diskussionen und primitive Boulevard-Unterhaltung. Als Beispiel gehe ich jetzt, wo ich diesen Artikel schreibe, auf Spiegel Online (und das bleibt hoffentlich die einzige Ausnahme). Was sind die aktuellen Schlagzeilen? Das Verhältnis der Partei AfD zu Journalisten, die Beschaffung von Kriegsschiffen ohne Ausschreibung, Demonstration von Kurden in Köln, ein Interview mit Günther Beckstein, der Liveticker zur Bundesliga, ein Portrait der amerikanischen Waffenlobby und so weiter. Ist hier irgendetwas Wesentliches passiert? Wurde irgendetwas Grundlegendes entschieden? Nein, das sind alles nur Beiträge, die eine große Leere zu füllen versuchen, um unsere Zeit und Klicks zu klauen.

Meine letzte Erfahrung: Wenn doch etwas richtig Wichtiges passiert, dann bekomme ich es auch ohne Nachrichten mit. Aber ich bleibe dabei viel entspannter. Den Abend des Amoklaufs von München habe ich bequem auf dem Sofa mit einem Buch verbracht und bin früh im Bett gewesen. Am nächsten Tag hat mich die Nachricht doch irgendwie erreicht, ich glaube es war an der Tankstelle der beiläufige Blick auf die Schlagzeilen der Tageszeitungen. Und dann habe ich dort eben die ersten drei Zeilen gelesen und fertig. Und wäre es nicht die Zeitung an der Tankstelle, dann hätten spätestens am nächsten Arbeitstag die Kollegen alle davon gesprochen. Aber ich habe eben nicht den ganzen Abend vor dem Fernseher gehockt, parallel den Liveblog im Internet gelesen und auf meinem Smartphone alle zwei Minuten den Twitter-Kanal aktualisiert.

Mein Fazit zur Informationsdiät fällt positiv aus: Ich verpasse nichts. Es waren letztendlich keine Nachrichten. Das wirklich Wichtige erreicht mich trotzdem. Ich werde weiter abstinent und entspannt bleiben.