Mitarbeitergespräche richtig führen

Beim Mitarbeitergespräch kann eine Führungskraft beweisen, dass sie wirklich zu führen vermag. Doch wie nutze ich diesen Pflichttermin richtig? Wie gehe ich mit schwierigen Mitarbeitern um? Und wie bereite ich mich am besten vor?

In fast jedem Unternehmen gibt es diese auch Jahresgespräch genannten Termine und meistens wird von der Personalabteilung ein fester Rahmen vorgegeben. Wenn dieser Rahmen einen brauchbaren Leitfaden mit anwendbaren Kriterien beinhaltet, dann sollte ich dieses Angebot auch nutzen und als Grundlage für mein Gespräch nehmen. Wenn ich aber mit dem gegeben Format nicht viel anfangen kann, dann sollte ich auch nur der Form genüge tun und ansonsten das Gespräch frei nach meinen Vorstellungen gestalten. Am Wichtigsten ist und bleibt es, sich vorab ein Bild vom Mitarbeiter mit all seinen Stärken und Schwächen zu machen, und dieses Bild im Gespräch in einer wertschätzenden Art ehrlich und direkt zu vermitteln. Das Gespräch ist für den Mitarbeiter, das Papier (oder Online-Formular) ist nachher für die Personalakte. Beides sollte in Summe in die gleiche Richtung gehen, verfolgt aber unterschiedliche Ziele. Und wenn ich dem Mitarbeiter und damit auch meinem Projekt oder meiner Abteilung helfen will, dann ist das direkte Gespräch entscheidend.

Ich schreibe weiter oben ganz konkret „Schwächen“ und verwende keinen Euphemismus á la „Entwicklungsfelder“, dann ist dies schon ein erster Hinweis auf den Charakter des Gesprächs. Ich bin ein großer Freund davon, die Dinge so zu benennen wie sie sind, und nicht um den heißen Brei herum zu reden. Was hat der Mitarbeiter davon, wenn alles gut ist und er so weitermachen soll wie bisher? Gar nichts hat er davon! Denn selbst einen guten Mitarbeiter kann man auf eine nächste Ebene weiterentwickeln. Aber dafür braucht es ein konkretes Feedback über Stärken und Schwächen, über Erwartungen und Anspruch. Im Jahresgespräch geht es eben auch darum, Selbstbild und Fremdbild zu vergleichen, Erwartungen zu artikulieren und dem Mitarbeiter die Gelegenheit zu geben, seinen Karriereweg zu gehen.

Noch schlimmer ist es, einem schlechten Mitarbeiter das Gefühl zu geben, es sei alles in Ordnung. Als Führungskraft habe ich in einem Jahresgespräch die Pflicht, einem Mitarbeiter seine Defizite aufzuzeigen und auf die Punkte hinzuweisen, in denen er die Erwartungen nicht erfüllt. Nur so kann ich ihm die Möglichkeit geben, sich zu verbessern und sich zu ändern. Das kann sowohl eine Fachkompetenz betreffen wie auch einen Charakterzug oder eine Frage der Einstellung. Wenn etwas nicht in Ordnung ist, dann sollte es spätestens jetzt angesprochen werden. Als Führungskraft kann ich es mir nicht erlauben, einen schwachen Mitarbeiter zu lange mitzuziehen. Wenn ich mit einem starken Team arbeiten will, dann kann das Team nicht viel stärker sein als sein schwächstes Mitglied.

Schwierige Mitarbeiter brauchen ein ehrliches Feedback, und das ist nicht nur schwarz oder weiß. Jeder Mensch hat viele Facetten und zahlreiche davon sollten auch gewürdigt werden. Wenn ich mit dem Mitarbeiter weiter zusammenarbeiten will, dann sollten wir beide im Gespräch unser Gesicht wahren. Dazu passt die klassische Sandwich-Regel für Feedback: Ich beginne mit positiven Aspekten, komme dann zum negativen Punkt und schließe mit einem positiven Ausblick.

  • Die positiven Aspekte zu Beginn haben etwas mit Würde und Anstand zu tun: Auch das schwarze Schaf im Team hat seine positiven Beiträge geleistet und auch eine vermeintlich negative Eigenschaft hat eine positive Komponente. Ich breche mir keinen ab, das zu erwähnen, und der Mitarbeiter fühlt sich als Ganzes ernst genommen.
  • Wenn ich jetzt den negativen Punkt mit dem Wörtchen „Aber“ einleite, dann habe ich leider all meine vorherigen Bemühungen entwertet. Besser ist eine Überleitung mit „Gleichzeitig“ oder „Auf der anderen Seite“. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt, denn meiner Meinung nach sollte ich meine Kritik so konkret und klar wie möglich formulieren. Mit Beispielen aus jüngster Vergangenheit kann ich verdeutlichen, was genau mir missfällt und welches Verhalten ich stattdessen erwartet hätte. Sicher sind hier nicht beide Gesprächspartner immer einer Meinung, das ist auch nicht nötig. Wichtig ist nur, dass beide den Standpunkt des anderen wenigsten nachvollziehen können.
  • Zuletzt schließt sich ein positiver Ausblick an. Ich verdeutliche dem Mitarbeiter, welche Wirkung seine Verhaltensänderung für ihn und das Team haben wird. Und das sollte auch wirklich ein positives Bild sein und nicht das Vermeiden einer Abmahnung. Wenn er sich entscheidet, den anderen Weg zu gehen, dann wird er bessere Leistungen erbringen, von den Kollegen unterstützt werden und selbst zufriedener sein.

In all diesen Gesprächen ist es wichtig, dass ich ehrlich und gleichzeitig respektvoll meine persönliche Meinung vertrete. Niemand sollte vor einem Gespräch mit mir Angst haben. Vielmehr sollte der Mitarbeiter ein hilfreiches Feedback erhalten, das er konkret verarbeiten und in seinen Berufsalltag mitnehmen kann. Dazu ist es natürlich notwendig, dass ich mich darauf intensiv vorbereite. Und das meint natürlich nicht das sklavische Ausfüllen der Formulare, sondern sich inhaltlich mit dem Mitarbeiter und seinen Stärken und Schwächen auseinander zu setzen. Idealerweise geht die Vorbereitung sehr schnell, einfach weil ich einen regelmäßigen Kontakt pflege und den Mitarbeiter bereits in verschiedenen Situationen erlebt habe.

All das sollte daher nicht nur einmal im Jahr passieren, sondern ist eine Kernaufgabe jeder Führungskraft. Wenn ein Mitarbeiter im Mitarbeitergespräch überrascht ist über die negative Bewertung, dann habe ich als Führungskraft die letzten Monate versäumt mit ihm zu sprechen. Und wenn ich klare Erwartungen für die Zukunft formuliere oder einen Entwicklungspfad abgestimmt habe, dann sollte ich nicht erst in 12 Monaten überprüfen, wo wir stehen. Wenn ich Führung ernst nehme, dann ist ein regelmäßiges und ehrliches Feedback meine oberste Priorität.

Im Chaos gleichmäßig zum Erfolg

In seinem Bestseller „Oben bleiben. Immer“ untersucht Jim Collins dauerhaft erfolgreiche Unternehmen und deren Erfolgsgeheimnis. Denn in turbulenten Zeiten haben es diese Unternehmen geschafft, ihren Weg stetig weiter zu gehen und wirklich langfristig erfolgreich zu sein. Und langfristig ist hier im ursprünglichen Sinn zu verstehen, so dass Unternehmen teilweise über Jahrzehnte erfolgreich sind und bleiben.

Jim Collins hat in seiner umfangreichen empirischen Untersuchung von Unternehmen neben anderen Punkten zwei wesentliche Faktoren für dauerhaften Erfolg ausgemacht: Gute Vorbereitung und kontinuierliches Vorgehen.

Eine gute Vorbereitung setzt sich ernsthaft mit der Aufgabe auseinander und nimmt diese nicht auf die leichte Schulter. Versuchen Sie gerne die Umgebung oder das Projekt zu simulieren. Worauf kommt es an? Was sind Hindernisse, die Sie jetzt schon kennen? Mit welchen Risiken müssen Sie rechnen? Überlegen Sie, welche Ressourcen Sie für Ihr Projekt benötigen. Machen Sie sich selbst und Ihre Mitstreiter mit der Materie vertraut und tauchen Sie in die Aufgabe schonmal ein. Teilen Sie sich das Projekt in gleich große Etappen ein und setzen Sie eine regelmäßige Zielmarke. Und zuletzt bauen Sie auch gerne einen Puffer mit in Ihre Planung mit ein, Sie werden ihn später gebrauchen können.

Wenn Sie wirklich wissen, worauf Sie sich eingelassen haben; und wenn Sie sich sicher sind, dass Ihr Team alle Vorbereitungen abgeschlossen hat; erst dann machen Sie sich auf den Weg. Denn wenn Sie einmal unterwegs sind, dann dürfen Sie nicht mehr aufhören zu laufen. Das unterscheidet die wirklich erfolgreichen Unternehmen von der weniger glamourösen Vergleichsgruppe. Ihr Tempo muss gar nicht mal so groß sein, nehmen Sie sich eine realistische Etappe vor – jeden Tag! Gehen Sie in immer gleich großen Schritten vor – egal wie die Umstände sind! Jetzt gibt es keine Ausreden mehr, bedächtig aber kontinuierlich ist das Motto:

  • Wenn es einen Tag mal schlecht läuft, dann setzen Sie trotzdem alles daran, das Etappenziel zu erreichen. Und wenn Sie dafür länger arbeiten, mit mehreren Personen arbeiten oder einfach mehr Kraft investieren müssen, Sie hören erst mit Erreichen des Etappenziels auf. Am nächsten Tag gibt es dann keinen Grund auszuruhen, es geht weiter mit der nächsten Etappe.
  • Kraft tanken können Sie an den Tagen, an denen es richtig gut läuft. Auch wenn es mal rund läuft und Sie vor der geplanten Zeit ihr Etappenziel erreicht haben, halten Sie an. Sie brauchen jetzt nicht weiterlaufen, sondern können sich sammeln und sortieren.
  • So geht es weiter, Tag für Tag, in immer gleich großen Schritten. Damit machen Sie am Ende deutlich mehr Strecke, als jemand der bei Regen abwartet und bei Sonne einen Gewaltmarsch versucht.

Sie werden erkennen, dass Sie Ihre Projektziele mit detaillierter und guter Vorbereitung sowie mit einem stetigen Tempo unabhängig der Rahmenbedingungen schneller erreichen werden.

Das ganze funktioniert übrigens auch im privaten Bereich. Beispiel Laufen: Nehmen Sie sich jeden Tag (oder jeden 2. Tag) eine feste Distanz vor, zum Beispiel 10 Kilometer. Und dann laufen Sie jeden Tag 10 Kilometer, egal wie das Wetter ist oder ob gerade die Schuhe drücken. Wenn dann am Wettkampftag der Regen peitscht, dann kennen Sie das schon längst und laufen Ihre 10 Kilometer wie an jedem anderen Tag auch, während die Sonnenläufer lange Gesichter machen und mit ihrer Motivation zu kämpfen haben.

Der Realität ins Auge blicken

Nicht sehen, nichts hören, nichts sagen. Wer kennt sie nicht, die berühmten drei Affen, die sich Augen, Ohren und Mund zuhalten. Und wie oft tendieren wir selbst dazu, bei Schwierigkeiten lieber nicht so genau hinzusehen und sich auf die Dinge zu fokussieren, die angenehm reibungslos laufen. Doch damit komme ich nicht weit und werden letztendlich scheitern. Genauso wenig hilft es, die Probleme zu verharmlosen oder gar schön zu reden.

Wenn ich erfolgreich sein will, dann hilft nur eins: Ich muss erkennen, wie schlimm es wirklich ist. Ich muss dafür genau hinsehen und mich den brutalen Fakten stellen. Ich muss das Problem in seiner umfassenden Ausprägung begreifen und den Finger in die Wunde legen. Das muss ich auch meinem Team und meinen Kollegen so kommunizieren. Wir müssen begreifen, welches Risiko hier schlummert und dass es uns jederzeit übel treffen kann.

Das ist jetzt aber kein Freifahrtschein für Holzhammer und Bulldozer. Ich brauche niemanden beschuldigen und auch keine schmutzige Wäsche waschen. Wichtiger ist es, sich an die Fakten zu halten und den ganzen Sumpf analytisch zu sezieren. Dabei kann ich mich ausschließlich auf der sachlichen Ebene bewegen und die Ursachen offen legen.

Nur wenn ich dazu bereit bin, habe ich eine Chance es zu verbessern.

Nicht den Mut verlieren

Die sachliche Problem-Analyse sollte dann auch in der Perspektive nach vorne sachlich bleiben. Ich darf nicht der Verlockung erliegen falsche Erwartungen zu wecken. Und wenn ich gar reine Hoffnung verbreite, ohne einen validen Grund dafür zu haben, werde ich immer wieder schnell enttäuscht werden.

Denn wenn das Problem so groß ist, wie oben benannt, dann wird auch der Weg zur Lösung lang und steinig werden. Wir können uns auf eine langwierige Reise einstellen, deren Einzelheiten wir heute noch gar nicht kennen. Und es wird harte Arbeit werden, uns einen Weg zu erarbeiten.

Aber wenn wir die feste Überzeugung haben, dass wir das Ziel erreichen werden, dann können wir auch Rückschläge wegstecken. Ich brauche den positiven Glauben daran, dass wir unseren Weg gehen werden. Und ich sollte den Kopf oben lassen, so dass ich immer das Ziel im Blick behalte und mich nicht beirren lasse. Auch wenn andere zweifeln, bleibe ich dran und gehe Schritt für Schritt meinen Weg.

 

Die Überschriften und der Grundgedanke stammen aus dem Buch Der Weg zu den Besten.

Kommunizieren und Kontrollieren

Wer mit seinem Projektteam ein bestimmtes Ziel erreichen will, der muss darüber sprechen und seine Erwartungen klar kommunizieren. Und er muss sein Team daran messen, wie weit das Ziel schon erreicht ist. Und darüber sprechen, wenn es nicht läuft. Klingt einfach?

Der erste Schritt ist der Schwierigste: Hat Ihr Projekt klare Ziele? Und damit meine ich nicht nur schöne Prosa, was man alles Großes erreichen will. Sondern messbare Kennzahlen, die keinen Interpretationsspielraum offen lassen. Diese Ziele müssen nicht immer in Euro ausgedrückt werden, es kann auch die Anzahl der Fehler sein, die auf 0,05% reduziert werden sollen. Oder das Erstellen von 12 Websites in 4 Sprachen. Oder Sie müssen 72 Dokumente mit 846 Seiten durcharbeiten. All das ist messbar und damit eine große Hilfe für Sie als Projektleiter.

Denn damit haben Sie ein klares Ziel, wann Ihr Projekt erfolgreich beendet ist. Und Sie können während der gesamten Projektlaufzeit den Fortschritt des Projekts messen. In der Planungsphase lässt sich das große Ziel dann in kleine Pakete aufteilen oder vielleicht sogar linear über die gesamte Projektlaufzeit verteilen. Zu definierten Meilensteinen oder in regelmäßigen Abständen können Sie das Soll mit dem Ist vergleichen. Wie weit sie bis dahin schon gekommen sind, lässt sich zu jedem Zeitpunkt des Projekts ermitteln.

Und damit lässt sich auch der Fortschritt der einzelnen Projektteams oder Mitarbeiter verfolgen. Diese Messung sollten Sie transparent machen und am besten sogar im Projektraum visualisieren. Eine Strichliste oder Post-Its, die von „Offen“ nach „Erledigt“ umgehängt werden, ermöglichen allen den Status mit einem Blick zu erfassen. Wer hinterher hängt, der sieht es sofort. Und gleichzeitig ist es ein gutes Gefühl, wenn der „Erledigt“-Bereich immer voller und voller wird. Ihre Mitarbeiter im Projekt wissen auch sofort, was Ihnen als Projektleiter wichtig ist. Damit haben Sie von Beginn an eine klare Erwartungshaltung kommuniziert und eine faire Transparenz geschaffen.

Wenn im Projektverlauf aber klar wird, dass die Fertigstellung nicht nach Plan läuft und das Team der Zeit hinterher hängt, dann dürfen Sie als Projektleiter nicht tatenlos bleiben. Wenn es eine Abweichung vom Plan gibt, dann ist Ihr Einsatz gefordert. Denn wenn das Team erstmal merkt, dass die Planung doch nicht so wichtig ist, dann wird sich auch niemand mehr daran halten. Und so etwas merkt das Team ganz schnell. Sprechen Sie also die verantwortlichen Mitarbeiter schnell auf die Abweichung an, fragen Sie nach den Ursachen und was jetzt getan werden kann.

Bewahren Sie dabei das notwendige Fingerspitzengefühl. Wer einen super Job macht, diesen aber einen Tag zu spät abliefert, sollte nicht gleich rund gemacht werden, wenn die Auswirkungen überschaubar sind. Finden Sie für sich die richtige Balance aus Fairness und sachlicher Härte. Ihr Team wird es Ihnen danken.

Task Force oder Tiger Team?

Das Projekt steht kurz vor dem Kollaps oder die Geschäftsziele sind in akuter Gefahr? Dann schlägt die Stunde der Manager! Und hier trennt sich mal wieder die Spreu vom Weizen…

Wenn es im übertragenen Sinne lichterloh brennt in einem Unternehmensbereich, dann steht die verantwortliche Führungskraft sofort unter großem Druck. Alle Augen sind jetzt auf sie gerichtet und beobachten argwöhnisch jede Bewegung. Manche hoffe auf schnelle Lösung, andere mögen vielleicht persönlich von einem Schaden profitieren wollen.

Task Force als Krisenhilfe

Der verantwortungsbewusste Manager muss jetzt beweisen, dass er Krisen meistern kann. Daher wird er schnell reagieren und alle verfügbaren Kräfte zusammenziehen: Die Task Force wird gegründet. Jede helfende Hand wird rekrutiert und andere Aufgaben müssen kurzzeitig zurückstehen. Mit einem starken Team und eindeutigem Fokus wird das akute Problem angegangen.

Dabei passiert es gerne, dass der Manager selbst mit anpackt und im Projektraum oder auf dem Shopfloor zu sehen ist. Er zeigt sich gerne hemdsärmelig und kollegial, er ist ein Vorbild und will die Task Force mitreißen. Dabei werden häufig Hierarchien und bisherige Prinzipien außer Kraft gesetzt, um schneller und direkter agieren zu können. Entscheidungen werden direkt im Team getroffen und sofort umgesetzt. Und weil alle bereit sind, die extra Meile zu gehen, wird das Problem auch schnell gelöst sein.

Task Force als Blendwerk

Einerseits ist es sicher beeindruckend, wenn hochrangige Führungskräfte im Krisenfall mitarbeiten. Andererseits gibt es große Risiken und Nachteile bei diesem Vorgehen:

  • Der Manager ist sosehr auf dieses eine Problem fokussiert, dass er den Überblick über den ganzen Bereich verliert. Während hier ein Feuer gelöscht wird, entsteht an anderer Stelle aus einem kleinen Funken unerkannt der nächste Brand. Und so wird unser Manager zu einem Meister der Krisenbewältigung, der nur von Brandstelle zu Brandstelle eilt.
  • In diesem Krisenmodus zählen schnelle Entscheidungen und entschlossenes Handeln. Dabei werden die Experten und andere Wissensträger schnell an den Rand gedrängt. Es zählt nicht die ruhige Analyse und die Erfahrung der letzten Jahre, sondern nur noch der große Wasserschlauch.
  • Beim Feuerlöschen geht es nur um Schadensbegrenzung, nicht um Ursachenforschung. Es stellt sich die Frage, ob das Problem überhaupt richtig erkannt wurde, wenn sofort Maßnahmen umgesetzt werden. Und wer sich keine Zeit für eine Untersuchung lässt, der behandelt letztendlich nur noch Symptome.

In jedem Fall wird das Grundübel vorhanden bleiben, die Probleme werden schnell wiederkehren oder sich in anderen Symptomen manifestieren.

Tiger Team mit Wirkung

Das Tiger Team (zur Herkunft des Begriffs später mehr) verfolgt im Gegensatz zur Task Force einen anderen Ansatz: Anstatt sich sofort mit aller Kraft auf das Problem zu stürzen, tritt der verantwortliche und eben auch verantwortungsvolle Manager zunächst einen Schritt zurück. Anstatt hinein zu zoomen, wird zunächst heraus gezoomt. Im ersten Schritt gilt es zu reflektieren und zu analysieren. Hierzu werden die besten Kräfte zusammengezogen, und das sind jetzt die Experten und Problemlöser.

Deren Aufgabe ist es zunächst, die Grundursache zu ermitteln. Das englische Wort root cause beschreibt sehr gut die Suche nach der Wurzel des Problems. Diese Ursachen liegen häufig im Verborgenen und sind nicht auf den ersten Blick zu erkennen. Mit Hilfe der richtigen Methode, zum Beispiel der 5-Why-Analyse, lässt sich die Ursache immer weiter eingrenzen. Und wenn die Grundursache bekannt ist, dann liegt die Lösung bereits auf der Hand. Die notwendigen Gegenmaßnahmen können vor ihrer Umsetzung noch in kleinem Rahmen schnell getestet werden, um ihre Wirkung zu überprüfen.

Die Rolle der Führungskraft ist dabei die eines Mentors, der durch Fragen führt. Er leitet die Experten in der Methode an und hält sich selbst mit Lösungsvorschlägen zurück. Bald schon werden die Experten mehr über die Probleme und deren Ursachen und Zusammenhänge wissen als die Führungskraft. Der Manager achtet auf die Vorgehensweise und den Prozess, um den richtigen Zeitpunkt für die Umsetzung nach der Analyse zu finden.

Warum Tiger Team? Bereits in den 60er Jahren hat die NASA ein Team von unabhängigen Experten zusammengestellt, dass alle möglichen Fehler und deren Ursachen an einer Raumfähre herausfinden sollte. Das Tiger Team kennzeichnet sich durch erfahrene Mitglieder, die aus mehreren Fachbereichen stammen, konstruktiv zusammenarbeiten und die Autorität für Entscheidungen haben.

Ursachen abstellen statt Feuer löschen

So naheliegend eine schnelle Entscheidung auch sein mag und so mächtig ein mutiges Handeln auch wirken mag, die Task Force kann auch zu schweren Fehlern führen. Wer aus den Symptomen direkt Schlussfolgerungen zieht und fokussiert mit Maßnahmen startet, der wird keine Gelegenheit haben, die Ursache zu erkennen und abzustellen. Um aus dem ewigen Feuerlöschen heraus zu kommen, ist es notwendig einen Schritt zurück zu treten. Die besten Kräfte sollten für die Ursachenermittlung freigestellt werden und nur methodisch durch Fragen gelenkt werden. Wenn in der gebotenen Sorgfalt die Grundursache erkannt ist, liegen die Gegenmaßnahmen auf der Hand und sollten entsprechend Wirkung zeigen.

Vom Wollen und Müssen einer effektiven Führungskraft

Eine erfolgreiche Führungskraft ist immer eine effektive Führungskraft. Und dabei kommt es nicht auf Charisma oder Persönlichkeit an. Viel wichtiger sind die richtigen Tugenden und die richtigen Fragen. Gleich zu Beginn einer Tätigkeit, muss sich eine Führungskraft die richtige Frage stellen, um effektiv zu sein.

Wir werden häufig geleitet von der Frage: Was will ich tun? Ich bin schnell von den Themen eingenommen, die mich interessieren und die ich gerne bearbeite. Ich beginne intuitiv die Dinge, an denen ich Freude habe und von denen ich überzeugt bin, dass es gut wird. Und ich fange ganz automatisch mit den Aufgaben an, die ich wirklich gut kann. Das alles ist ein natürliches Verhalten – aber leider der falsche Weg.

Effektive Führungskräfte stellen sich eine andere Frage: Was muss getan werden? Sie stellen ihre eigenen Interessen und Vorlieben hinten an und orientieren sich am Unternehmen und an ihrem Verantwortungsbereich. Sie fragen sich, was ist wichtig? Was hat die oberste Priorität? Und diese Frage kann ganz andere Antworten liefern als die vorherige. Ich würde gerne das eine tun, aber die Notwendigkeit zwingt mich dazu, dem anderen Vorzug zu geben. Erfolgreiche Führungskräfte lassen sich dann von der Notwendigkeit leiten.

Diese Frage kann noch verfeinert werden: Was muss jetzt getan werden? Denn manchmal ist die Liste notwendigen Aufgaben zu lang, aber manches kann noch warten. Daher die Frage, was jetzt in diesem Moment am wichtigsten ist. Es gibt immer etwas, das nicht länger warten kann und keinen Aufschub duldet. Und das ist das einzige Thema für die effektive Führungskraft.

Mit Empathie zu wahrer Führungsstärke

In vielen Unternehmensbroschüren und Jahresansprachen wird bezeugt, wie wichtig die Mitarbeiter für den Erfolg sind. Ob Führungskräfte diesen Anspruch wirklich erfüllen können, zeigt sich aber häufig erst in Stress- oder Drucksituation.

Keine Firmenwebsite kommt heute ohne ein Bekenntnis zum Mitarbeiter als wichtigster Ressource des Unternehmens aus. In vielen Fachbüchern und Seminaren werden Führungskräften die richtigen Wege und Methoden zu guter Führung nahegelegt. Und all diese Bekenntnisse und Anstrengungen sind richtig: Ohne kompetente und motivierte Mitarbeiter kann ein Unternehmen kein Erfolg haben. Erst das Engagement und die Begeisterung von Menschen kann innovative Produkte entstehen lassen und Kunden überzeugen.

Aus dieser Erkenntnis heraus wird Führungskompetenz groß geschrieben. Führungskräfte lernen mit Zielen zu führen, mit schwierigen Mitarbeitern zu kommunizieren und Zusammenarbeit im Team zu fördern. Doch häufig ist Führung nur eine Einbahnstraße als Monolog der Führungskraft an den Mitarbeiter. Von oben nach unten werden in der Hierarchie Ziele vorgegeben, das gilt bei genauerem Hinsehen auch dann, wenn von einer Zielvereinbarung gesprochen wird. Die Entscheidungen einer Führungskraft, welche Projekte gestartet werden und welche Mitarbeiter befördert werden, sind immer Top-Down-Aktionen.

Was oft fehlt ist ein offenes Ohr für die Meinungen und Gefühle der Menschen. Wer nimmt sich denn schon die Zeit, den Menschen zuzuhören? Wer kann es aushalten, einem anderen fünf Minuten zu folgen, ohne zu unterbrechen? Viel zu oft meinen Führungskräfte genau zu wissen, was richtig für die Mitarbeiter sei. Aber mindestens genauso oft ist ein eklatanter Mangel an Einfühlungsvermögen zu beobachten. Unter Empathie versteht der Duden die „Bereitschaft und Fähigkeit, sich in die Einstellungen anderer Menschen einzufühlen“.

Die Fähigkeit zur Empathie mag ich niemandem absprechen, doch fehlt viel zu oft die Bereitschaft dazu. Es wäre nur ein kurzer Perspektivwechsel und ein selbstkritischer Blick auf die eigenen Worte und Entscheidungen aus der Sicht der betroffenen Mitarbeiter. Es kostet nicht viel Zeit, doch bringt so viel, wenn Führungskräfte den Mut hätten, Ihr Reden und Tun gewissenhaft auf die Wirkung bei den Mitarbeitern abzuprüfen. Führungskräfte wären in der Lage, leere Worte, falsche Erwartungen und verletzende Entscheidungen zu erkennen. Sie hätten die Chance, den richtigen Ton zu treffen, als Vorbild an Autorität zu gewinnen und Charakter zu zeigen. Doch warum nutzen sie es so selten?

Wie viel Zeit bleibt uns noch?

Wenn sich die Rahmenbedingungen ändern oder ein Problem auftaucht, wird der Projektleiter darauf reagieren und Maßnahmen ergreifen. Aber ist es tatsächlich geboten, gleich und sofort zu reagieren? Oder kann es sinnvoll sein, noch abzuwarten?

Ein guter Projektleiter ist nicht nur auf sein Projekt fokussiert, sondern hat auch sein Umfeld im Blick. Regelmäßig beobachtet er die Entwicklungen seiner Stakeholder, seiner Kunden und Auftraggeber. Ebenso betrachtet er sein Projekt als Ganzes, um Schiefstände schnell zu erkennen. All diese Informationen und Beobachtungen filtert er auf Relevanz für seinen Projektauftrag. Und wenn es wichtig ist, dann gilt es zu reagieren und zu entscheiden.

Die meisten Projektleiter haben die Neigung, sofort loszulegen. Da wird diese neue, wichtige Information sofort breit gestreut, dann wird zu einem Ad-hoc-Krisentreffen eingeladen, dort werden verschiedene Alternativen erarbeitet und schnell zur Entscheidung gebracht. Noch eben den Auftraggeber informiert, Maßnahme starten – und puhh, einmal durchatmen und zurücklehnen, das Projekt hat auch diese Hürde übersprungen und ist wieder auf Kurs.

Es gibt tatsächlich Fälle, in denen eine solch schnelle Reaktion notwendig ist. Wenn ich auf der Autobahn fahre und vor mir alle bremsen und ihre Warnblinker einschalten, dann sollte ich besser sofort meine Geschwindigkeit reduzieren und auch bremsen. Hier muss ich sofort handeln, um einen Unfall zu vermeiden. Eine andere Wahl habe ich kaum.

Es gibt aber auch Fälle, in denen ich noch Zeit habe, mich zu entscheiden. Wenn ich im Verkehrsfunk (oder über mein Navi) höre, dass es in 100 Kilometern voraus einen Stau wegen eines Unfalls gibt, dann muss ich mich noch nicht entscheiden. Ich habe noch so lange Zeit, bis ich mich der letzten Ausfahrt genähert habe. Vielleicht ist bis dahin alles geräumt, und der Stau löst sich gerade auf. Vielleicht ist der Stau aber auch länger geworden, und ich nehme lieber eine alternative Landstraße.

Genauso muss der Projektleiter nicht immer sofort reagieren. Wenn eine geänderte Rahmenbedingung erst ein Arbeitspaket im nächsten Monat betrifft, dann hat der Projektleiter noch etwas Zeit. Diese Zeit kann man nutzen, um sich vorzubereiten, um verschiedene Szenarien zu entwickeln, wie sich die Änderung auswirken kann. Vielleicht hat sich bis dahin das Problem auch von alleine gelöst (ja, auch das gibt es) – oder es ist schwerer geworden.

Hier muss ich immer wachsam bleiben, denn aus dem kleinen Unfall kann auch schnell eine Vollsperrung nehmen, und dann muss ich plötzlich den Bereich weiträumig umfahren und bin doch gezwungen schnell zu entscheiden.

Es gibt also kein Patentrezept, sondern nur regelmäßige Beobachtung und Bewertung. Aktionismus beruhigt zwar in der Hinsicht, dass der Projektleiter etwas getan hat. Damit lässt sich auch immer besser argumentieren, als mit der Aussage man hätte noch abgewartet. Aber genau das Abwarten kann auch die richtige Entscheidung sein, um im richtigen Zeitpunkt die beste Maßnahme zu wählen.

Im Zweifel nicht einstellen

Nicht nur Bereichs- oder Abteilungsleiter in den Linien müssen Personalentscheidungen treffen, wenn eine offene Stelle zu besetzen ist. Auch ein Projektleiter muss sein Projektteam zusammenstellen und die richtigen Leute auswählen.

Mit den richtigen Leuten im Team kann ein Projekt (fast) alles erreichen. Die richtigen Mitarbeiter lassen sich nicht vom Kurs abbringen, liefern ihre Ergebnisse ab und kennen für Probleme bald wieder einen neuen Lösungsweg. Aber wehe es sind die falschen Mitarbeiter im Projekt. Mit den falschen Leuten ein Projekt nichts erreichen, egal wie ausgezeichnet und erfahren der Projektleiter auch sein mag. Wenn alles mehrfach erklärt werden muss, Termine nicht gehalten werden und die einfachsten Zusammenhänge nicht erkannt werden, liegt es entweder an den betroffenen Mitarbeitern – oder an der Führung. Auf jeden Fall ist es ein Personalproblem.

Umso wichtiger ist die Auswahl der richtigen Personen für die verschiedenen Rollen und Funktionen. Wenn Sie sich sicher sind, dann greifen Sie zu. Wenn Sie bei einer Person Zweifel haben, ob er der richtige ist, dann lassen sie es sein. Wer einmal dabei ist, den werden Sie nicht wieder los. Manchmal ist die abgebende Stelle auch froh, diese Last endlich abgegeben zu haben. Und jetzt haben Sie das Problem geerbt. Denn wer seine Leistung nicht bringt, muss permanent unterstützt und geführt werden. Die Arbeit muss kleinteiliger vorgegeben und jedes Ergebnis überprüft werden. Sie müssen plötzlich zwei Jobs erledigen und gleichzeitig noch aufpassen, dass Ihr Sorgenfall nicht noch etwas kaputt macht.

Aus diesem Grund kann man nur sagen: Im Zweifel nicht einstellen. Warten Sie lieber länger und ertragen Sie die Lücke im Team, bis der richtige Mitarbeiter gefunden ist.

Der Projektleiter als Verbindung zwischen Strategie und Umsetzung

Ein Projektleiter ist weniger Leiter und vielmehr Vermittler. Er ist das Bindeglied zwischen der unternehmerischen Zielsetzung auf der einen Seite und dem Team operativer Spezialisten auf der anderen Seite.

Der Auftraggeber ist strategisch ausgerichtet

Die Rolle als Auftraggeber für ein Projekt ist immer nur eine zusätzliche Aufgabe zu einer anderen Verantwortung. Denn in erster Linie ist der Projekt-Auftraggeber eine Führungskraft mit Verantwortung für eine Abteilung oder einen Bereich. Als Führungskraft muss er die Ziele seines Bereichs erreichen und zum Unternehmenserfolg beitragen. Dies wird auch immer seine prägende Perspektive sein.

Das Projekt ist für ihn nur ein Mittel, um seine Ziele zu erreichen. Der Auftraggeber betrachtet das Projekt daher immer im Zusammenhang mit anderen Projekten, Entwicklungen und Kennzahlen aus seinem Bereich. Wenn sich die Rahmenbedingungen ändern, kann der Auftraggeber durchaus bestrebt sein, die Ziele eines laufenden Projekts zu ändern.

Der Auftraggeber ist nur am Projekt als Ganzes interessiert. (Auch hier gibt es natürlich Ausnahmen, wenn Chefs Mikro-Management betreiben und in allen Details mitreden wollen.) Der Auftraggeber benötigt vom Projektleiter zunächst nur einen Überblick über die wesentlichen Entwicklungen des Projekts:

  • Statusbericht zu Kosten, Qualität und Zeitplan
  • Entscheidungsbedarf
  • Risiken und Eskalation

Dies bewertet der Auftraggeber vor dem Hintergrund seiner übergeordneten Ziele und korrigiert den Kurs für das Projekt wenn notwendig.

Die Teammitglieder sind operative Spezialisten

Die Mitglieder eines Projektteams stammen häufig aus der gleichen oder niedrigeren Hierarchiestufe wie der Projektleiter. Dadurch ist ihr Aufgabengebiet grundsätzlich operativer ausgelegt. Sie kennen die Abläufe und die Strukturen ihrer Arbeit sehr gut und können diese auch bewerten. Sie wissen, an welchen Stellen es gut läuft und welche Prozesse noch verbessert werden müssen.

Ein Projektteam besteht aus vielen Spezialisten, die sich auf ihren jeweiligen Fachgebieten hervorragend auskennen. Dies sind die Experten, die das Projekt umsetzen werden. Diese Mitarbeiter kommen häufig aus verschiedenen Abteilungen und kennen sich nicht unbedingt. Hier kann es jederzeit zu Missverständnissen und Reibungspunkten kommen, wenn fachlich unterschiedliche Perspektiven aufeinander treffen.

Für den Projektleiter bedeutet dies, dass er die operative Umsetzung steuern muss. Er braucht ein grundsätzliches Fachwissen, um das gesamte Projekt inhaltlich zu verstehen und nachzuvollziehen. Er muss den Fortschritt überwachen und bei Abweichungen entsprechend gegensteuern. Gleichzeitig ist es seine Aufgabe, eine Kommunikation zwischen den einzelnen Projektmitgliedern zu ermöglichen inhaltlich zu vermitteln.

Ein Projektleiter ist Diplomat und Coach

Als Diplomat pendelt der Projektleiter zwischen unterschiedlichen Ebenen und vermittelt zwischen widerstrebenden Interessen. Der Projektleiter muss auf diesen verschiedenen Ebenen glaubwürdig agieren können. Von ihm wird verlangt, unterschiedliche Rollen auszufüllen und seinen Gegenüber ein gleichwertiger Gesprächspartner zu sein. Das sind zum einen die unterschiedlichen Perspektiven, die Auftraggeber und Teammitglied haben, und die der Projektleiter verstehen muss. Das sind zum anderen die unterschiedlichen Hintergründe und Erfahrungen der einzelnen Fachbereiche im Projekt.

Gleichzeitig ist der Projektleiter ein Coach, der sein Team zum Ziel führen muss. Denn eine disziplinarische Führung mit Weisungsbefugnis hat ein Projektleiter nur in wenigen Fällen. Meistens hat er nur die fachliche Führung im Projekt und muss bei Planungen, Problemen und Entscheidungen über eine situationsgerechte Kommunikation und Moderation sein Team zum nächsten Schritt motivieren.

Ein erfolgreicher Projektleiter wird in vielen Welten zu Hause sein, auf unterschiedlichen Ebenen agieren und überzeugend kommunizieren können.