Der erste Job nach der Uni

Spätestens mit Abschluss des Studiums kommt die Frage auf jeden zu: Welche Stelle ist die richtige für den Einstieg? Wo will ich anfangen? Manche locken die Namen großer Firmen, andere der Status einer bestimmten Berufsrichtung. Als Zwischenfazit meiner Karriere würde ich die Frage heute anders formulieren: Wovon profitiere ich später am meisten? Was ist eine gute Schule für meinen weiteren Werdegang?

Learning by doing…

Aus meiner Sicht ist der erste Job eine ideale Gelegenheit, um enorme Erfahrungen zu machen. Jetzt werde ich auf die Arbeitswelt losgelassen und muss mir zunächst meine Hörner abstoßen. Die besten Erfahrungen mache ich im operativen Geschäft mit dem Gesicht im Wind. Das kann im Vertrieb sein im direkten Kontakt mit den Kunden. Das kann direkt in der Fertigung sein als Materialplaner auf Teilejagd. Das kann im Marketing sein direkt auf dem Messestand. Das kann in der Buchhaltung sein direkt im Mahnwesen. Es kommt einfach darauf an, dass ich direkt ins kalte Wasser springe und mit den Wellen kämpfen muss. Später in der Karriere kann es sein, dass ich nur noch am Ufer stehe und die Richtung vorgebe oder kluge Ratschläge verteile. Und dann ist es sehr hilfreich, wenn ich selbst einmal im Wasser war, wenn ich die Strömungen kenne und wie ich sie beherrsche. Dann weiß ich genau, was ich vom Ufer aus erwarten und verlangen kann. Mir macht so schnell niemand etwas vor. Und wenn ich mir meine Einstellung bewahrt habe, dann bekomme ich auch die Akzeptanz der Kollegen und Mitarbeiter, deren Sprache ich zu sprechen weiß.

Denn einiges, das ich auf der Uni gelernt habe, lässt sich in der Realität so gar nicht anwenden. Und anderes, das plötzlich wichtig ist, wurde gar nicht gelehrt. Das Studium ist in Teilen ein wertvolles Rüstzeug, ein Rucksack von Methoden und Kenntnissen. Aber Wissen heißt noch lange nicht Können. Und Können erlerne ich nur durch ausprobieren, scheitern und schaffen. Wer die Gelegenheit bekommt etwas wirklich zu tun, dem kann ich nur raten diese Gelegenheit zu ergreifen (Ausnahmen siehe unten). Konzepte und Präsentationen sind schön und gut, aber Umsetzen und Ergebnisse erzielen sind viel schwieriger und eben eine Sache von Erfahrung. Auch im weiteren Berufsleben zählt die eigene Erfahrung mehr als jede Schulung. Im Einstellungsinterview wurde ich noch nie nach meinen Schulungen oder Ausbildungen befragt. Immer musste ich belegen, was ich bereits erlebt hatte, wo ich selbst im Wasser schwimmen und in schwierigen Situationen zurecht kommen musste.

…mit Einschränkungen

Bei diesem Plädoyer für die praktische Erfahrung gibt es dennoch etwas abzuwägen: Der erste Job in meinem Berufsleben gibt die Richtung vor! Wenn ich mich für eine Branche, eine Unternehmensgröße und ein Fachgebiet entscheide, dann bleibe ich dort häufig viele Jahre. Ein späterer Wechsel ist immer mit Erklärungen verbunden und auch nur in einer Dimension zurzeit möglich. Wenn ich also im Automobilsektor bei einem mittelständischen Zulieferer im Vertrieb beginne, dann kann ich nicht in einem Schritt ins Controlling eines internationalen Pharma-Konzerns wechseln. Ich sollte mich also gut entscheiden, in welche Richtung ich gehen möchte.

Ich habe mir angewöhnt, bei jeder Karriere-Entscheidung gleich einen Schritt weiter zu denken. Wenn ich mich verändere, dann befasse ich mich natürlich intensiv mit der vor mir liegenden Aufgabe. Ich frage mich, warum ich eine neue Aufgabe suche, und wo ich das am besten verwirklichen kann. Gleichzeitig überlege ich aber, welche Perspektiven sich später aus dieser neuen Aufgabe heraus anbieten. Welche Position oder Branche danach kommen könnte. Oder ob ich gar in eine Sackgasse einzubiegen drohe. Die abgedroschene Frage nach meiner Wunschposition in fünf Jahren hat durchaus ihre Berechtigung. Auch wenn niemand die Zukunft voraus sagen kann und es meistens doch anders kommt, so sollte der erste Schritt in die Praxis gut überlegt sein.

Mitarbeitergespräche richtig führen

Beim Mitarbeitergespräch kann eine Führungskraft beweisen, dass sie wirklich zu führen vermag. Doch wie nutze ich diesen Pflichttermin richtig? Wie gehe ich mit schwierigen Mitarbeitern um? Und wie bereite ich mich am besten vor?

In fast jedem Unternehmen gibt es diese auch Jahresgespräch genannten Termine und meistens wird von der Personalabteilung ein fester Rahmen vorgegeben. Wenn dieser Rahmen einen brauchbaren Leitfaden mit anwendbaren Kriterien beinhaltet, dann sollte ich dieses Angebot auch nutzen und als Grundlage für mein Gespräch nehmen. Wenn ich aber mit dem gegeben Format nicht viel anfangen kann, dann sollte ich auch nur der Form genüge tun und ansonsten das Gespräch frei nach meinen Vorstellungen gestalten. Am Wichtigsten ist und bleibt es, sich vorab ein Bild vom Mitarbeiter mit all seinen Stärken und Schwächen zu machen, und dieses Bild im Gespräch in einer wertschätzenden Art ehrlich und direkt zu vermitteln. Das Gespräch ist für den Mitarbeiter, das Papier (oder Online-Formular) ist nachher für die Personalakte. Beides sollte in Summe in die gleiche Richtung gehen, verfolgt aber unterschiedliche Ziele. Und wenn ich dem Mitarbeiter und damit auch meinem Projekt oder meiner Abteilung helfen will, dann ist das direkte Gespräch entscheidend.

Ich schreibe weiter oben ganz konkret „Schwächen“ und verwende keinen Euphemismus á la „Entwicklungsfelder“, dann ist dies schon ein erster Hinweis auf den Charakter des Gesprächs. Ich bin ein großer Freund davon, die Dinge so zu benennen wie sie sind, und nicht um den heißen Brei herum zu reden. Was hat der Mitarbeiter davon, wenn alles gut ist und er so weitermachen soll wie bisher? Gar nichts hat er davon! Denn selbst einen guten Mitarbeiter kann man auf eine nächste Ebene weiterentwickeln. Aber dafür braucht es ein konkretes Feedback über Stärken und Schwächen, über Erwartungen und Anspruch. Im Jahresgespräch geht es eben auch darum, Selbstbild und Fremdbild zu vergleichen, Erwartungen zu artikulieren und dem Mitarbeiter die Gelegenheit zu geben, seinen Karriereweg zu gehen.

Noch schlimmer ist es, einem schlechten Mitarbeiter das Gefühl zu geben, es sei alles in Ordnung. Als Führungskraft habe ich in einem Jahresgespräch die Pflicht, einem Mitarbeiter seine Defizite aufzuzeigen und auf die Punkte hinzuweisen, in denen er die Erwartungen nicht erfüllt. Nur so kann ich ihm die Möglichkeit geben, sich zu verbessern und sich zu ändern. Das kann sowohl eine Fachkompetenz betreffen wie auch einen Charakterzug oder eine Frage der Einstellung. Wenn etwas nicht in Ordnung ist, dann sollte es spätestens jetzt angesprochen werden. Als Führungskraft kann ich es mir nicht erlauben, einen schwachen Mitarbeiter zu lange mitzuziehen. Wenn ich mit einem starken Team arbeiten will, dann kann das Team nicht viel stärker sein als sein schwächstes Mitglied.

Schwierige Mitarbeiter brauchen ein ehrliches Feedback, und das ist nicht nur schwarz oder weiß. Jeder Mensch hat viele Facetten und zahlreiche davon sollten auch gewürdigt werden. Wenn ich mit dem Mitarbeiter weiter zusammenarbeiten will, dann sollten wir beide im Gespräch unser Gesicht wahren. Dazu passt die klassische Sandwich-Regel für Feedback: Ich beginne mit positiven Aspekten, komme dann zum negativen Punkt und schließe mit einem positiven Ausblick.

  • Die positiven Aspekte zu Beginn haben etwas mit Würde und Anstand zu tun: Auch das schwarze Schaf im Team hat seine positiven Beiträge geleistet und auch eine vermeintlich negative Eigenschaft hat eine positive Komponente. Ich breche mir keinen ab, das zu erwähnen, und der Mitarbeiter fühlt sich als Ganzes ernst genommen.
  • Wenn ich jetzt den negativen Punkt mit dem Wörtchen „Aber“ einleite, dann habe ich leider all meine vorherigen Bemühungen entwertet. Besser ist eine Überleitung mit „Gleichzeitig“ oder „Auf der anderen Seite“. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt, denn meiner Meinung nach sollte ich meine Kritik so konkret und klar wie möglich formulieren. Mit Beispielen aus jüngster Vergangenheit kann ich verdeutlichen, was genau mir missfällt und welches Verhalten ich stattdessen erwartet hätte. Sicher sind hier nicht beide Gesprächspartner immer einer Meinung, das ist auch nicht nötig. Wichtig ist nur, dass beide den Standpunkt des anderen wenigsten nachvollziehen können.
  • Zuletzt schließt sich ein positiver Ausblick an. Ich verdeutliche dem Mitarbeiter, welche Wirkung seine Verhaltensänderung für ihn und das Team haben wird. Und das sollte auch wirklich ein positives Bild sein und nicht das Vermeiden einer Abmahnung. Wenn er sich entscheidet, den anderen Weg zu gehen, dann wird er bessere Leistungen erbringen, von den Kollegen unterstützt werden und selbst zufriedener sein.

In all diesen Gesprächen ist es wichtig, dass ich ehrlich und gleichzeitig respektvoll meine persönliche Meinung vertrete. Niemand sollte vor einem Gespräch mit mir Angst haben. Vielmehr sollte der Mitarbeiter ein hilfreiches Feedback erhalten, das er konkret verarbeiten und in seinen Berufsalltag mitnehmen kann. Dazu ist es natürlich notwendig, dass ich mich darauf intensiv vorbereite. Und das meint natürlich nicht das sklavische Ausfüllen der Formulare, sondern sich inhaltlich mit dem Mitarbeiter und seinen Stärken und Schwächen auseinander zu setzen. Idealerweise geht die Vorbereitung sehr schnell, einfach weil ich einen regelmäßigen Kontakt pflege und den Mitarbeiter bereits in verschiedenen Situationen erlebt habe.

All das sollte daher nicht nur einmal im Jahr passieren, sondern ist eine Kernaufgabe jeder Führungskraft. Wenn ein Mitarbeiter im Mitarbeitergespräch überrascht ist über die negative Bewertung, dann habe ich als Führungskraft die letzten Monate versäumt mit ihm zu sprechen. Und wenn ich klare Erwartungen für die Zukunft formuliere oder einen Entwicklungspfad abgestimmt habe, dann sollte ich nicht erst in 12 Monaten überprüfen, wo wir stehen. Wenn ich Führung ernst nehme, dann ist ein regelmäßiges und ehrliches Feedback meine oberste Priorität.

PowerPoint Diagramme zum Download – geht das?

Die Bestseller-Autorin und Agentur-Inhaberin Nancy Duarte bietet auf ihrer Website ein kostenloses Tool an, mit dem ich ganz simpel professionelle Diagramme erstellen kann. Aber lohnt sich das ganze auch?

Auf www.duarte.com/diagrammer/ kann ich zunächst zwischen 14 verschiedenen Grundformen von Diagrammen wählen. Das kann ein linearer Flow oder eine Kreisprozess sein. Auch Netzwerke und Segmente lassen sich neben zahlreichen anderen Formen gut auswählen. Als nächstes werde ich gefragt, wie viele Elemente mein Diagramm darstellen soll. Hier stehe zwischen 1 und 7 Bausteine zur Verfügung. Zuletzt kann ich mich noch zwischen einer flachen 2D- und einer räumlichen 3D-Darstellung entscheiden.

Nach diesen 3 Schritten, die visuell sehr gut dargestellt werden und zu navigieren sind, erwartet mich eine umfangreiche Auswahl an Diagrammen. Die Kreativen einer Agentur durften sich hier richtig austoben und haben alles aufgeboten, was möglich ist. Die Darstellungen wirken tatsächlich sehr professionell – sie haben aber einen entscheidenden Nachteil: Alle Diagramme sind ausnahmslos in BLAU. Mittlere und dunkle Blautöne werden nur durch etwas Türkis oder Grau aufgelockert. Und selbst wenn ich das Diagramm in PowerPoint importiert habe, kann ich die Farbpalette nicht über die PowerPoint-eigenen Designoptionen ändern.

Wenn ich mit dem Farbspektrum leben kann, dann habe ich zumindest die Möglichkeit, mir das Diagramm in PowerPoint herunterzuladen. Ich kann die Textfelder wirklich frei beschriften, die Maße ändern und gruppierte Formen einzeln bearbeiten. Für den Download muss ich einmalig eine E-Mail-Adresse angeben, dann kann ich sofort loslegen.

Meiner Ansicht nach handelt es sich bei diesem Angebot um eine richtig gute Idee, die aber nur mittelmäßig umgesetzt wurde. Letztendlich ist es nur ein großer Katalog an PowerPoint-Folien, die ich einzeln runterladen und weiter verarbeiten kann. Die größte Einschränkung dabei sind für mich die ausschließlich blauen Farben.

Ansonsten wie immer ein abschließender Blick ins Kleingedruckte: Die Terms & Privacy erlauben nur eine private Nutzung. Denn alles andere wird mit „other than for personal use on a limited basis“ umschrieben und verlangt in den Bedingungen, dass ich vor Benutzung um Erlaubnis Frage. Der Blick in die Datenschutzbedingungen ist halbwegs erfreulich: Keine Weitergabe, keine ungefragten Newsletter. Das kann ich für die erste Stunde zumindest bestätigen. Aber letztendlich ist meine E-Mail-Adresse doch auf einem US-Server gespeichert und damit im Umlauf.

Der Plan ist das Papier nicht wert…

Einen soliden Plan zu haben, ist eine Grundvoraussetzung für erfolgreiches Projektmanagement. Es ist ebenso wichtig zu wissen, wann ich diesen Plan fallen lassen muss.

Wer ein Projekt startet, der wird in der Anfangsphase einen genauen Projektplan erarbeiten. Die Form ist hier nicht ausschlaggebend, vielmehr sind die Inhalte entscheidend. Denn der Projektplan regelt ganz konkrete Aufgabenpakete, klärt Verantwortlichkeiten und legt indirekt auch die Rollen der Projektmitglieder fest. Für den Projektleiter ist der Projektplan ein wesentliches Mittel um den Projektfortschritt zu überwachen und sein Team zu steuern.

Wichtiger als der Projektplan ist nur noch das verabschiedete Projektziel. Das Ziel eines Projekts ist der Leuchtturm, der die Orientierung gibt, an dem sich das ganze Team ausrichten kann. Der Projektplan beschreibt den detaillierten Weg, wie ich dieses Ziel erreichen kann.

Was passiert aber, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern? Wie muss das Projektteam reagieren, wenn der bisher vorgesehene Weg plötzlich nicht mehr gegangen werden kann?

Die erste Frage widmet sich dem Projektziel: Hat dieses weiterhin Gültigkeit? Oder stellen die neuen Umstände selbst das große Ziel in Frage? Wenn das der Fall ist, dann muss der Projektleiter schnell mit seinem Auftraggeber in Kontakt treten, um diese Frage zu besprechen. Der Projektleiter wird die Auswirkungen der geänderten Rahmenbedingungen transparent machen und erklären, welche Komponenten des Ziels jetzt nicht mehr erreicht werden können. Ein guter Projektleiter bringt in dieses Gespräch gleich Lösungsmöglichkeiten mit, wie entweder das Ziel an die veränderte Situation angepasst werden kann, oder wie die Projektressourcen und deren Einsatz so verändert werden, dass das Ziel weiterhin erreicht werden kann.

In der Praxis wird an einem Projektziel aber selten gerüttelt. Ein Auftraggeber wird sich ungerne den Veränderungen unterwerfen, sondern weiterhin eine saubere Zielerreichung erwarten. Noch öfter werden die geänderten Rahmenbedingungen auch gar nicht erst vom Projektleiter eskaliert, sondern es wird vielmehr im Team nach Alternativen überlegt.

Die wichtigste Erkenntnis für einen Projektleiter ist an dieser Stelle, dass sich der Projektplan ändern muss. Wenn das Ziel nicht geändert wird, und die veränderten Rahmenbedingungen den bisherigen Plan vereiteln, dann gibt es keine Alternative. Das Team sollte nicht um des Plans Willen an dem Plan festhalten. Auch wenn es ein noch so guter Plan war und unzählige Stunden Arbeit in seine Erstellung geflossen sind, an dieser Stelle ist er leider obsolet geworden. Die Aufgabe des Projektteams ist es jetzt, einen neuen Plan zu erstellen. Wie können wir mit den zur Verfügung stehenden Mitteln unter den jetzt gültigen Rahmenbedingungen unser Ziel erreichen?

Die Aufgabe des Projektleiters ist es zunächst, das Team zu dieser Erkenntnis zu bringen. Wenn die Notwendigkeit erkannt ist, dann moderiert der Projektleiter das Team durch die Phasen einen neuen Plan zu erstellen. Dabei gilt es einerseits behutsam vorzugehen, um Abschied von alten Vorsätzen zu nehmen, und andererseits stringent vorzugehen, um die bestimmt nicht leichter gewordene Aufgabe zu bewältigen. Und die mit Sicherheit schwierigste Aufgabe für den Projektleiter ist zu aller erst die Beurteilung, ob überhaupt ein neuer Plan notwendig geworden ist, oder ob es nur die grundsätzlich auftretenden Hindernisse elegant zu umschiffen gilt.