Wir haben ein Umsetzungsproblem!

Wie oft ist diese Klage zu hören, wenn die schöne Strategie mal wieder scheitert. Und die Schuldigen sind auch schnell ausgemacht, denn an der Strategie kann es ja nicht gelegen haben. Und es steckt zumindest ein Kern Wahrheit darin, dass eine Strategie durchaus schwer umzusetzen ist. Wie es trotzdem gelingt, verrät dieser Artikel.

Wir haben kein Strategieproblem…

Wirklich nicht? Bevor die Umsetzung der Strategie als Problemfeld bearbeitet wird, lohnt sich ein kurzer Blick auf die vermeintlich saubere Strategie. Denn hier liegen die ersten Stolperfallen und Fragen:

  • Ist wirklich eine Strategie vorhanden, die diesen Namen verdient? Oder finden sich darin nur Allgemeinplätze nach dem Motto „Wir wollen in unseren Märkten die Nummer 1 werden und unsere Kunden mit erstklassigem Service und bester Qualität überzeugen.“ Wer sind denn unsere Märkte? Wie werden wir die Nummer 1? Wer sind unsere Kunden? Was bedeutet erstklassiger Service? Was ist beste Qualität und wieviel darf sie kosten? Eine gute Strategie beantwortet dieses Fragen.
  • Enthält die Strategie auch Kennzahlen, anhand derer der Erfolg überprüft werden kann? Auch in der Strategie dürfen Ziele gerne SMART sein, um spezifisch, messbar, akzeptiert (auch: anspruchsvoll), realistisch und termininert sein.

Wenn also wirklich eine brauchbare Strategie vorliegt, dann mag es doch an der Umsetzung liegen.

Umsetzung ist Führungsaufgabe

Nur mit dem Finger auf die Strategie-Abteilung oder auf die Mitarbeiter zu zeigen, ist aber deutlich zu kurz gesprungen. Denn die Umsetzung der Strategie ist eine Verantwortung, die von allen Führungskräften auf allen Hierarchiestufen und in allen Bereichen angenommen werden muss.

  • Die erste Frage lautet auch gleich: Ist die Strategie allen Mitarbeitern bekannt? Oder ist die Strategie geheim? Dann gibt es leider ein großes Problem, denn geheime Strategien lassen sich leider nur sehr schwer umzusetzen. Wenn das ganze Unternehmen diese Strategie verinnerlichen und danach Handeln soll, dann müssen auch alle Mitarbeiter im Unternehmen diese Strategie kennen. Wer die Strategie aber Herrschaftswissen und Statussymbol bleibt, dann können wir hier bereits aufhören.
  • Wenn die Strategie aber kommuniziert wird, ist ein erster Schritt gemacht. Jetzt sollte mit der Strategie auch gearbeitet werden: Bestimmt die Strategie die Jahresplanung? Werden Budgets, Produkte und Projekte anhand der Strategie definiert? Gibt es auch Umsetzungspläne für die Strategie? Also, welche Maßnahmen und Projekte benötigt das Unternehmen in den nächsten 12 Monaten, um den Zielen der Strategie einen großen Schritt näher zu kommen?
  • Gilt die Strategie eigentlich für alle Funktionsbereiche? Oder ist die Strategie nur für Marketing und Vertrieb relevant? Es wäre schon hilfreich, wenn alle Funktionen der gleichen Strategie folgen und auch deckungsgleiche Ziele haben. Denn sonst entstehen schnell Zielkonflikte, die zu Machtkämpfen im Topmanagement, zu Ressourcenkonflikten im Mittelmanagement und zu Frustration bei den Mitarbeitern führen.
  • Zu guter Letzt muss die Unternehmensstrategie sich auch in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte und Mitarbeiter widerspiegeln. Damit ist die Strategie dann bei jedem einzelnen Mitarbeiter angekommen. Und nur bestimmt die Strategie tatsächlich auch das tägliche Handeln eines jeden Mitarbeiters.

Es ist also möglich, eine Strategie umzusetzen. Es ist nur viel Arbeit, um eine Strategie über alle Ebenen bis ins Operative herunter zu brechen. Und es braucht Klarheit und Fokussierung, um trotz aller Unwägbarkeiten und Meinungsverschiedenheiten in eine gemeinsame Richtung zu arbeiten.

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