Internationales Projektmanagement: Japan

Internationale Projekte werden immer häufiger und involvieren regelmäßig Mitarbeiter aus anderen Kontinenten. Bereits in der Zusammenarbeit mit europäischen Nachbarn treten schon erste Kultur-Unterschiede auf und sorgen für kleine Reibungspunkte. Wer aber mit US-Amerikanern oder Japanern in einem Projekt zusammenarbeitet, der findet sehr unterschiedliche Kulturen vor, die auch noch diametral entgegengesetzt zueinander sind.

Planung und Abstimmung vor dem ersten Schritt

In den ost-asiatischen Kulturen zählt das Kollektiv mehr als das einzelne Individuum. In diesem Sinn muss auch das Projektziel von der gesamten Gruppe verstanden und unterstützt werden. Leider kommen wir mit unserem Deutschen Ansatz hier nicht weit. Hier würden wir einer Runde ausgewählter Stakeholder unser Projekt vorstellen, in der Besprechung (oder auch in mehreren Runden) intensiv diskutieren und uns letztendlich auf einen gemeinsamen Weg einigen. Einzelgespräche sind bei uns eher eine flankierende Maßnahme für besonders herausfordernde Teilnehmer.

In Japan würde in einer so großen Runde niemand laut sagen, was er denkt. Denn erstens gelten hier ganz stark das Senioritätsprinzip und die Hierarchie, in denen die jungen Mitarbeiter nicht den älteren Widersprechen und sowieso niemand seinen Vorgesetzten in Frage stellt. Und zweitens würde eine offene Diskussion nie in großer Runde entstehen können, denn es darf niemand bloßgestellt werden oder sein Gesicht verlieren.

Die Bedeutung der Beziehungsebene

Als einzig sinnvolle Alternative bleibt dem westlichen Projektleiter nur ein Weg: Er muss die Entscheidungsträger identifizieren und mit allen einzeln und persönlich sprechen. Per E-Mail oder Telefon geht so etwas nur, wenn über längere Zeit Vertrauen aufgebaut wurde. Üblicherweise muss stattdessen viel Zeit für mehrere Gespräche vor Ort eingeplant werden. Und auch in diesen Gesprächen geht es nicht so klar und direkt zu wie in Deutschland. Ein „Hai“ kann zwar mit „Ja“ übersetzt werden, bedeutet zunächst aber nur „Ich höre Dir zu und kann Dir folgen“. Und ein „Ich werde darüber nachdenken“ bedeutet in unseren Worten „Was für eine absurde Idee“.

Jeder Ausländer ist gut beraten, sich in Japan den japanischen Gepflogenheiten anzupassen. Wer in einer Sitzung laut wird oder in die Konfrontation geht, wird schnell verschlossene Türen vorfinden. Wer jedoch auf der Beziehungsebene arbeiten kann, seinen Gegenüber respektvoll und würdig behandelt, der den ersten Schritt zu einem Projektstart geschafft.

Im Endeffekt dauert die Planungsphase für ein Projekt länger als in Deutschland. Wenn es dann losgeht, sind dafür aber auch alle im Boot und alles wurde gründlich durchdacht.

Und weitere Informationen zur „Kunst der indirekten Kommunikation“ im japanischen Berufsleben finden Sie in diesem Artikel in der WELT.

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Benchmarking im Projektmanagement?

Wer sich verbessern oder mit anderen vergleichen möchte, der macht dies häufig über einen Benchmark mit anderen Firmen oder Projektleitern. Üblicherweise besucht man sich gegenseitig, stellt eine Präsentation vor über die eigene Firma und das Projektmanagement im eigenen Hause, zeigt eigene Erfolge und diskutiert dann in größerer Runde. Was das ganze bringt oder welchen Schaden es anrichten kann, hängt ganz davon ab, wie man es betrachtet.

Cargo-Kult als unreflektiertes Nachahmen

Der Begriff Cargo-Kult ist spätestens seit Gunter Duecks Vortrag auf der re:publica populär geworden. Damit ist letztendlich gemeint, dass ich ein gewinnbringendes Verhalten bei jemandem anderen beobachte und dann dieses Verhalten nachahme in der Erwartung der identischen Resultate. (Der Begriff stammt von den Frachtflugzeugen der US-Amerikaner im 2. Weltkrieg, deren Lieferungen auf pazifische Inseln nach Kriegsende plötzlich ausblieben und dann zu Flughafen-Nachahmungen der dort lebenden Völker führten.)

Übertragen auf das Benchmarking liegt die große Gefahr in einer unreflektierten Kopie eines erfolgreichen Vorgehens anderer Unternehmen. Wenn ich alle Rahmenbedingungen ignoriere und einfach nur das Projektmanagement-Vorgehen auf mich übertrage, dann habe ich keine Garantie dasselbe Ergebnis zu erhalten. Denn ich ignoriere damit alle anderen Faktoren, die auch zu diesem Erfolg geführt haben. Und vielleicht war es auch gar nicht die PM-Methodik, sondern eine gute Führungskraft, eine vorteilhafte Marktlage oder einfach nur Glück.

Im richtigen Kontext anwenden

Wenn ich aus dem Benchmark mit anderen Firmen einen Nutzen ziehen will, dann sollte ich die Einblicke eher als Inspiration für eigene Ideen und Gedankenanstöße betrachten. Ich bin kein Freund von „Bei uns ist alles anders, das funktioniert bei uns nicht“, aber ich plädiere für eine kritische Einordnung der Berichte. Es gilt eben doch die eigene Unternehmenskultur und die eigenen Abläufe und Strukturen zu berücksichtigen. Was für ein Start-up der richtige Weg sein mag, muss lange noch nicht für den Konzern hilfreich sein. Was in einem konservativen Umfeld funktioniert, kann in einem dynamischen Unternehmen der falsche Weg sein.

Ich brauche einen realistischen und vor allem umfassenden Blick auf meine eigene Strategie, Organisation und Kultur. Mit diesem Blick kann ich auch die richtigen und erfolgversprechenden Werkzeuge auswählen, die mich voran bringen. Wenn ich vorher weiß, was ich benötige, dann kann mir ein Benchmark in den nächsten Schritten eine gute Hilfe sein.

Wie lange darf meine Präsentation dauern?

Gegenfrage: Wie viel Zeit haben Sie bekommen? In den meisten Fällen gibt die Tagesordnung bereits vor, wie lange Sie referieren dürfen. Und danach sollten Sie sich dann auch ausrichten.

Egal wie lange Ihre Präsentation dauert, es gibt für mich zwei goldene Regeln:

Von Beginn an – also in den ersten Sekunden! – müssen Sie das Publikum für sich gewinnen. Ihre Zuhörer müssen Interesse an dem Thema finden und Ihnen Ihre Aufmerksamkeit schenken. Damit das geschieht, müssen Sie einen fesselnden Einstieg finden. Das kann zum Beispiel eine Kernfrage sein oder eine Hypothese, verbunden mit dem Versprechen, diese in den nächsten Minuten aufzulösen.

In den ersten fünf Minuten sollten Sie alles wesentliche gesagt haben. Wer nicht in der Lage ist, seine Präsentation auf den Punkt zu bringen, der weiß nicht, was er eigentlich sagen will. Und dann wird die Präsentation immer länger und länger, weil noch ein Thema und noch eine Information gebracht werden muss. Wer sich aber im Vorfeld ausführlich Gedanken über Zielgruppe und Kernbotschaft gemacht hat, der kann seine Kernaussage auch in einem Satz zusammenfassen. Und dieser Satz steht beim Pyramidalen Prinzip gleich zu Beginn der Präsentation.

Und wenn Ihre Präsentation dann vorbereitet ist, dann messen Sie doch mal die Zeit, die Sie für einen Probevortrag benötigen. Vergleichen Sie das mit der Zeit, die Sie tatsächlich zur Verfügung haben. Und zählen Sie vorher mal Ihre Folien, denn 3-5 Minuten werden Sie sicher für jede Seite brauchen. Sobald es eine Zwischenfrage gibt, kann das schnell zusätzliche Minuten kosten. Und wenn eine Abschlussdiskussion oder eine Entscheidung vorgesehen ist, werden Sie auch dafür noch Zeit benötigen.

Die 5 besten Apps für mehr Produktivität und Effizienz

1) Kalender: Unser Kalender steuert unsere Zeiteinteilung. Er bestimmt, wann wir spätestens bei der Arbeit eintreffen und wie lange wir mindestens bleiben müssen. Outlook bestimmt ebenso, welche Termine wir wahrnehmen und welche Stunde wir in welcher Besprechung sitzen. Wer seinen Kalender aktiv nutzt, kann selbst bestimmen, was er wann macht.

2) To-Do-Liste: So vielfältig die Möglichkeiten auch sind, entscheidend ist: Es gibt nur eine Liste, in der Sie alle Aufgaben notieren. Führen Sie alle Notizen, Zettel und sonstigen Einträge mindestens 1x am Tag auf dieser zentralen Liste zusammen. So haben Sie immer einen vollständigen Überblick über die anstehenden Aufgaben und können dort priorisieren und abhaken.

3) Nein sagen: Ihre To-Do-Liste wird immer länger und Sie wissen gar nicht, wo Sie beginnen sollen, oder gar wie Sie das alles schaffen sollen? Dann brauchen Sie keine zusätzliche App, sondern müssen Ihre Aufgaben-Liste reduzieren. Muss das alles wirklich sein? Worauf können Sie verzichten? Seien Sie auch ehrlich zu sich selbst und streichen die guten Vorsätze, die schon seit Monaten immer wieder vertagt werden. Entwickeln Sie einen realistischen Blick auf das, was Sie können und schaffen.

4) Gesunder Menschenverstand: Wir schauen 221 Mal pro Tag unser Smartphone. Damit verbringen wir insgesamt 3 Stunden – jeden Tag. Selbst wenn man den Blick auf die Uhrzeit und die Wartezeit am Bahnhof mit berücksichtigt, bleibt noch sehr viel Zeit übrig, die wir nicht wirklich arbeiten. Oder interessiert sich Ihr Arbeitgeber für irgendwelche Ergebnisse aus Ihrem Handy? Also verschwenden wir im Schnitt bis zu 3 Stunden mit vermeintlichen Produktivitäts-Apps.

5) Duden: Produktivität und Effizienz beschreiben nur die Wirtschaftlichkeit, also das Verhältnis aus dem betriebenen Aufwand und den erhaltenen Ergebnissen. Selbst wenn Sie in die falsche Richtung laufen, können Sie das sehr effizient tun, also schnell und kräfteschonend. Effektivität aber ist die Wirksamkeit Ihrer Maßnahmen. Erreichen Sie Ihr Ziel oder kommen Sie diesem zumindest wesentlich näher? Das ist doch letztendlich viel wichtiger als Schnelligkeit. Sie müssen also gar nicht möglichst viel in kurzer Zeit erledigen, sondern sich ausschließlich auf die richtigen und wichtigen Dinge konzentrieren.

Kognitive Verzerrung

Ich habe eine kurze, einfache Aufgabe* für Sie. Bitte antworten Sie schnell und intuitiv!

Die Frage lautet: Wer ist sympathischer?

Alan: intelligent, fleißig, impulsiv, kritisch, eigensinnig, neidisch

Ben: neidisch, eigensinnig, kritisch, impulsiv, fleißig, intelligent

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Halten Sie auch Alan für sympathischer? Dann geht es Ihnen so wie mir und auch vielen anderen. Oder Sie haben sich für die Antwort etwas mehr Zeit gelassen und gemerkt, dass Alan und Ben absolut identische Eigenschaften aufweisen – nur in der umgekehrten Reihenfolge.

Der Halo-Effekt überstrahlt alles

Beide Personen sind nach diesen zugeschriebenen Eigenschaften völlig gleich zu bewerten, doch finden wir Alan viel sympathischer. Wir erliegen damit dem Halo-Effekt, zu deutsch auch Heiligenschein-Effekt genannt. Die ersten positiven Eigenschaften überstrahlen alles weitere, auch die dann folgenden negativen Eigenschaften.

Das ergeht uns in der Realität leider häufig genauso: Wenn wir einen Bewerber treffen, überstrahlt der erste Eindruck schnell das weitere Gespräch. Wenn mehrere Handlungsalternativen zur Auswahl stehen, ändern wir unsere Meinung ungerne nach der ersten Einschätzung.

Was kann ich tun?

Zunächst mal, machen Sie sich bewusst, was der Halo-Effekt gerade mit Ihnen macht. Das hilft schon etwas. Und danach bewerten Sie nicht eine Option alleine für sich, sondern gehen Sie alle Optionen Merkmal für Merkmal durch. Nehmen Sie sich ein Kriterium vor und vergleichen Sie alle Optionen. Erst danach gehen Sie weiter zum nächsten Kriterium und bewerten dazu alle Optionen. Damit verhindern Sie, dass eine positive Bewertung des ersten Kriteriums auf die weiteren Kriterien überstrahlt und Ihr Endergebnis deutlich objektiver ist.

 

*Quelle: Daniel Kahnemann: Schnelles Denken, Langsames Denken; Pantheon 2015 (Amazon-Link)