Stakeholder-Analyse: Kennen Sie Ihr Publikum?

Bevor Sie mit den Vorbereitungen für eine Präsentation beginnen, sollten Sie sich ein paar Fragen beantworten: Kennen Sie die einzelnen Teilnehmer namentlich? Brauchen Sie eine wichtige Entscheidung oder Unterstützung? Dann lohnt es sich, Ihr Publikum genauer zu analysieren.

Bei der Stakeholder-Analyse bewerten Sie für jeden einzelnen Teilnehmer, wie weit er das Projekt unterstützt und wie groß sein Einfluss ist.

  1. Dazu zeichnen Sie auf einem leeren Blatt Papier zwei Linien rechtwinklig zueinander
  2. Die eine Linie nennen Sie Unterstützung und markieren jeweils ein positives und ein negatives Ende
  3. Die zweite Linie steht entsprechend für Einfluss mit hoher und niedriger Ausprägung
  4. Jetzt positionieren Sie jeden Teilnehmer auf den zwei Achsen entsprechend seiner Einstellung zum Projekt (Unterstützer) und wie stark er Entscheidungen im Gremium beeinflussen kann (Einfluss)
  5. Teilnehmer, die Vorbehalte gegen das Projekt haben (negative Unterstützung), aber hohen Einfluss besitzen, sind Ihre größte Herausforderung. Diese gilt es soweit zu überzeugen, dass sie keine Vorbehalte mehr haben und ein Veto einlegen.
  6. Dafür können Sie Ihre Unterstützer nutzen. Verstärken Sie deren positive Einstellung zum Projekt und erreichen Sie deren Zustimmung. Wecken Sie deren Begeisterung, so dass die Unterstützer im Gremium ihre eigenen Kollegen überzeugen.
  7. Versuchen Sie nicht alle zu begeistern, das kostet zu viel Kraft und ist kaum zu schaffen. Überlegen Sie sich, was Sie als Ergebnis der Präsentation mit rausnehmen möchten. Und wenn Sie das erreicht haben, dann sind Sie schon einen riesigen Schritt weiter.

Ein Geschäftsführer muss anders angesprochen werden als ein Mitarbeiter in der Buchhaltung. Ein Betriebsrat hat andere Fragen als ein Projektmitglied. Überlegen Sie sich im Vorfeld, welche Interessen Ihr Publikum grundsätzlich vertritt.

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Welche Stärken benötigt ein Projektleiter?

In Ihrem Karriere-Blog hat Svenja Hofert zur Blogparade aufgerufen und fragt generell nach meinen Stärken. Im Kontext dieses Projektleiter-Blogs formuliere ich die Frage um und suche nach notwendigen Stärken im Projektmanagement: Welche Stärken benötigt ein Projektleiter und wie finde ich diese Stärken?

Die Aufgaben des Projektleiters dienen als Basis

Um die Frage nach den Stärken zu beantworten, ist zuerst ein Blick auf die Aufgaben eines Projektleiters notwendig. Aus meiner Sicht hat ein erfolgreicher Projektleiter drei wesentliche Aufgaben zu meistern: Mitarbeiter führen, Aufgaben koordinieren und Probleme lösen.

  1. Mitarbeiter führen: Ein Projektleiter ist weniger Chef und mehr Moderator. Er vermittelt zwischen verschiedenen Menschen und Zielen, ohne dabei die disziplinarische Führungsverantwortung zu haben. Er ist mit den Projektmitarbeitern vernetzt und nimmt deren Anliegen und Sorgen auf. Gleichzeitig hat der Projektleiter eine klare Vorstellung über das zu erreichende Ziel und bespricht es immer wieder mit allen Beteiligten.
  2. Aufgaben koordinieren: Ein Projektleiter muss den Überblick behalten. Er darf das Projektziel nie aus den Augen verlieren, muss gedanklich immer zwei Schritte weiter sein und trotzdem nie das jetzt und hier vergessen. Er benötigt eine Methode, die ihm dabei hilft, seine Projektplanung in die Tat umzusetzen.
  3. Probleme lösen: Der beste Plan ist nichts wert, wenn er nicht flexibel verändert werden kann. Der beste Projektleiter verdient dieses Adjektiv nicht, wenn er nicht auf Herausforderungen reagieren und Hindernisse überwinden kann. Irgendetwas wurde leider doch vergessen, oder funktioniert nicht so wie geplant, oder dauert länger, oder wird teurer als vorgesehen. Und dann gilt es für den Projekteleiter in Aktion zu treten.

Vier neue Stärken braucht der Projektleiter

Es gibt immer wieder aktuelle Mode-Erscheinungen, die definitiv nicht als Stärke für einen Projektleiter benötigt werden: Ich muss nicht multi-tasking-fähig sein – weil das sowieso nicht funktioniert. Ich brauche nicht eine große Resilienz – weil das nur ein neues Wort für bekannte Allgemeinplätze ist. Ich muss kein Meister im Story-Telling sein – denn viel entscheidender sind Inhalte.

Stattdessen benötigt ein erfolgreicher Projektleiter vier wesentliche Stärken: Kommunikation, Urteilsvermögen, Konzentration und Willensstärke.

  1. Kommunikation: Ein erfolgreicher Projektleiter muss zahlreiche Interessen vereinen, die teilweise widersprüchlich sein mögen. Um die Mitglieder des Projektteams und externe Interessengruppen auf eine gemeinsame Linie zu bringen, benötigt er diplomatisches Geschickt. Er muss viel sprechen, die Motivation einzelner Personen und Gruppen erkennen und immer wieder persönlich vermitteln.
  2. Urteilsvermögen: Um erfolgreich Projekte zu leiten, muss ein Projektleiter regelmäßig neue und unbekannte Situationen einschätzen. Es gilt Risiken zu bewerten, Indikatoren zu interpretieren und Meinungen von Fakten zu unterscheiden. Wer Projekte erfolgreich leiten will, der muss sich immer ein eigenes Bild machen. Und auf dieser Grundlage gilt es dann die richtigen Entscheidungen zu treffen und für ihre Umsetzung zu sorgen.
  3. Konzentration: Um den Überblick zu behalten, und um sich nicht im täglichen Geschäft zu verzetteln, ist eine Konzentration auf das Wesentliche essentiell. Der erfolgreiche Projektleiter fokussiert sich auf die Projektziele, auf die für ihre Erreichung notwendigen Maßnahmen und er arbeitet an den wesentlichen Projektrisiken. Der Projektleiter muss in der Lage sein, das Wichtige vom Unwichtigen zu unterscheiden, sich auf das Wichtige zu konzentrieren und nicht vom Dringenden treiben zu lassen.
  4. Willensstärke: Bei all den Problemen, die regelmäßig auftauchen, darf sich ein Projektleiter nicht unterkriegen lassen. Er muss seinem Projektteam immer die Richtung vorgeben und die Gewissheit es schaffen zu können. Gepaart mit einem gesunden Optimismus ist der Wille nach Leistung und Zielerreichung eine wesentliche Stärke für einen erfolgreichen Projektleiter.

Eine einfache Frage führt zu diesen Stärken

Die notwendigen Stärken Kommunikation, Urteilsvermögen, Konzentration und Willensstärke lassen sich leider nicht aus Zeugnissen oder einer Bewerbung ablesen. Auch in der persönlichen Zusammenarbeit mag der erste Eindruck durch andere Faktoren beeinflusst werden.

Dabei gibt es eine ganz einfache Leitfrage, die zu ganz persönlichen Stärken führt: Was fällt mir leicht?

Die Frage lautet nicht, was mache ich gerne. Sondern es wird gezielt danach gefragt, was mir leicht fällt. Und all das, was mir leicht fällt, das sind meine Stärken. Die Frage „Was fällt mir leicht?“ kann auch etwas abgewandelt formuliert werden: In welchen Situationen fühle ich mich sicher? Was geht mir einfach von der Hand? Wann muss ich nicht viel nachdenken oder mich anstrengen? Wo verstehe ich die Schwierigkeiten anderer nicht?

Und die Antworten sind dann nicht: Ich bin teamfähig und motiviert. Sondern ich merke, wo meine wahren Talente liegen: Ich kann gut Menschen einschätzen und mich auf neue Personen einlassen. Ich habe die Gabe, komplexe Situationen schnell zu durchschauen und die wesentliche Ursache zu erkennen. Es fällt mir leicht, mit anderen zu verhandeln und ein für alle optimales Ergebnis zu finden.

Diese Methoden finden Ihre Stärken

Wem die eigene Leitfrage „Was fällt mir leicht?“ noch nicht genügt, dem stehen zahlreiche Angebote offen, die eigenen Stärken zu finden.

Svenja Hofert hat in Ihrem Buch Was sind meine Stärken einen „StärkenNavigator“ entwickelt. Über einen umfangreichen Test findet jeder seine individuellen 5 Stärken und wie er damit erfolgreich arbeiten kann.

Das Ur-Buch der Stärken basiert auf einer umfangreichen Forschung der Firma Gallup und ist in der Originalversion Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt oder in der überarbeiteten Version Entwickle deine Stärken erhältlich.

Für Projektteams sind auch die 9 Teamrollen nach Belbin hilfreich. Wer den Weg über einen Berater scheut, der findet bei Wikipedia eine gute Übersicht.

Priorisieren heißt Verzichten

Wir alle müssen bei unserer Arbeit unzählige Anfragen bewältigen. Dabei werden wir ständig abgelenkt und haben Schwierigkeiten, uns auf eine Aufgabe zu konzentrieren. Wer es aber schafft, sich nur auf eine einzige Aufgabe zu konzentrieren, der wird nicht nur schneller ein Ergebnis erzielen, sondern am Ende auch mehr schaffen.

Eine einzige Aufgabe auswählen

Wenn wir auf herkömmlichem Weg Prioritäten setzen, erhalten wir immer eine Liste mit mehreren Projekten und Aktivitäten, die wir in eine Reihenfolge gebracht haben und jetzt von oben nach unten abarbeiten.

Wir sind aber gefordert, eine viel schwerere Frage zu beantworten: Welches ist das eine Projekt, das ich jetzt beginne? Denn mit der Entscheidung für ein Projekt, entscheide ich mich gleichzeitig gegen alle anderen Projekte. Ich muss für mich festlegen, was jetzt nachrangig ist. Ich muss viele gute Ideen und sinnvolle Maßnahmen ablehnen und mich bewusst gegen sie entscheiden. Ich muss mir eingestehen, was ich alles nicht tun werde.

Und damit gewinne ich unglaublich viel. Ich kann jetzt meine gesamte Zeit und meine ganze Energie diesem einen Projekt widmen.

Alles andere streichen

Wenn Sie sich für ein einziges Projekt entschieden haben, folgt jetzt ein harter Schritt: Sagen Sie „Nein“. Bleiben Sie unbedingt konsequent und diszipliniert:

  • Lehnen Sie Ihre Mitarbeit in anderen Projekten ab.
  • Starten Sie keine weiteren Projekte
  • Versuchen Sie nicht „auf kleiner Flamme“ andere Dinge weiter zu machen
  • Verfolgen Sie keine weiteren Ideen, weil die ja so spannend sind

Und wenn Ihr Chef Ihnen einen zweites und drittes Projekt aufdrücken will? Dann erklären Sie ihm die Konsequenzen, nämlich dass Ihre Leistungsfähigkeit und die Ergebnisse der Projekte leiden werden. Bitten Sie ihn, zunächst ein Projekt abschließen und danach das nächste starten zu können. So bekommt er am Ende auch bessere Ergebnisse und tatsächlich mehr Output, als wenn Sie alles parallel versuchten. Und wenn er immer noch nicht hören will, dann schenken Sie ihm dieses Buch: The Effective Executive

Erst Wer, dann Was: Die richtigen Mitarbeiter finden

Um erfolgreich zu sein, brauchen Sie die besten Mitarbeiter. Hier dürfen Sie keine Kompromisse machen. Erfolgreiche Führungskräfte wissen, dass selbst zwei mittelmäßige Mitarbeiter nicht in der Lage sind, einen sehr guten Mitarbeiter zu ersetzen. Die Auswahl und Entwicklung der richtigen Mitarbeiter ist daher die wichtigste und größte Führungsaufgabe.

Personalauswahl steht vor Strategie und Planung

Die beste Strategie ist nichts wert, wenn Sie nicht die richtigen Mitarbeiter haben um sie umzusetzen. Bevor Sie mit der Strategie-Entwicklung, Projektplanung oder Organisation-Struktur beginnen, sollten Sie sich auf die Auswahl der richtigen Mitarbeiter konzentrieren. Die Frage nach dem „Wer“ steht immer vor dem „Was“.

Wenn Sie die richtigen Mitarbeiter in Ihrem Team haben, dann ist es egal wohin die Reise geht. Denn mit den richtigen Fähigkeiten, kann ein starkes Team jedes Projekt umsetzen. Und die Richtung kann sich schnell ändern: Die Geschäftsführung stellt eine neue Strategie vor, Ihr wichtigster Kunde hat eine neue Anforderung oder Ihr Wettbewerber erwischt Sie auf dem falschen Fuß. Mit den richtigen Leuten können Sie sich auf neue Rahmenbedingungen immer schnell einstellen.

Die richtigen Mitarbeiter identifizieren

Und wer sind die richtigen Mitarbeiter? Hier geht es um innere Werte! In der alten Welt wurde erst die Strategie entwickelt, dann eine Organisationsstruktur erstellt und dann die Mitarbeiter mit dem besten Wissen und der größten Erfahrung ausgewählt. Hier ging es zuvorderst um Fähigkeiten und harte Fakten.

In der neuen Welt schauen Sie aber auf den Charakter! Was für einen Typ brauche ich? Welche Persönlichkeit soll er oder sie mitbringen? Will ich einen Verkäufer-Typen, einen Problemlöser oder einen Umsetzer? Stellen Sie Ihr Team nach inneren Fähigkeiten und Charakterzügen zusammen. Schauen Sie dabei auch in die dunklen Ecken Ihres Unternehmens und suchen Sie die richtigen Leute außerhalb des Scheinwerferlichts.

Präsentations-Struktur: Entscheidung in 2 Minuten

Sie haben keinen Termin, müssen aber Ihren Chef oder eine andere wichtige Person sprechen? Sie benötigen dringend deren Aufmerksamkeit für ein Thema oder gar eine Entscheidung oder Aktion? Dann müssen Sie in kürzester Zeit Ihr Anliegen vorbringen und Ihren Zuhörer überzeugen. Und das ganze ohne Präsentation, ohne Laptop und ohne Beamer. Aber Sie brauchen eine umso bessere Vorbereitung!

Klares Ziel

Was wollen Sie erreichen?

  • Brauchen Sie Aufmerksamkeit zu einem Thema?
  • Benötigen Sie eine Entscheidung?
  • Müssen Sie etwas eskalieren?
  • Erwarten Sie eine Handlung Ihres Zuhörers?

Formulieren Sie Ihre Frage so konkret wie möglich, denn darauf baut Ihre Präsentation auf. Und seien Sie realistisch: Wenn Die Antwort nach 2 Minuten Gespräch lautet „Das ist interessant, machen Sie mal einen Termin mit meiner Sekretärin“, dann haben Sie bereits einen großen Erfolg erzielt.

Vorgehen

Für Ihre 2 Minuten bereiten Sie die folgenden Punkte vor:

  1. Aufhänger: Gewinnen Sie die Aufmerksamkeit zum Thema. Überlegen Sie sich, was für Ihren Zuhörer – unabhängig von Ihrem Anliegen – jetzt wichtig ist.
  2. Problem: Beschreiben Sie die Situation und benennen Sie ein Problem oder ein Risiko. Die Auswirkung sollte eine echte Relevanz für Ihren Zuhörer haben.
  3. Lösung: Schlagen Sie eine Lösung vor, beschreiben Sie diese möglichst konkret. Was ist zu tun? Wer macht es? Wann soll es geschehen?
  4. Auswirkung: Beschreiben Sie die positive Auswirkung Ihrer Lösung und wie sie das eingangs genannte Problem behebt.
  5. Aktion: Erreichen Sie Ihr Ziel und holen Sie sich das Einverständnis für den nächsten Schritt. Entweder Sie bekommen das Mandat etwas zu tun, oder Sie bitten Ihren Zuhörer aktiv zu werden.

Jeder Punkt sollte maximal 1-3 Sätze umfassen. Schreiben Sie sich die Formulierungen auf, jedes Wort muss sitzen.

Beispiel

In zwei Minuten können Sie sich das Mandat für ein Projekt holen:

  1. Wussten Sie das der Markt der ASEAN-Region genauso groß ist wie unser Markt in Indien?
  2. Das Wachstum in ASEAN ist konstant bei 6%. Unsere Kunden verlagern Ihre Produktionen in diese Region. Unsere Wettbewerber sind bereits vor Ort aktiv. Wir haben nur ein Büro in Singapur und verlieren bald den Anschluss.
  3. Meine Empfehlung ist, dass wir unsere Präsenz in den großen Ländern dieser Region ausbauen und unsere Lieferzeiten verkürzen. Damit meine ich, dass wir eigene Vertriebsbüros in Indonesien, Malaysia und Philippinen aufbauen. Und dass wir unser kleines Lager in Singapur ausbauen, um von dort schneller unsere Produkte an die Kunden der ganzen Region auszuliefern.
  4. Damit könnten wir unsere wichtigsten Kunden persönlich vor Ort betreuen, neue Kunden akquirieren und dadurch unseren Marktanteil in der Region ausbauen.
  5. Darf ich Ihnen das mal weiter ausarbeiten und vorstellen?

Diese Struktur lässt sich jetzt mündlich in 2 Minuten vortragen. Sie können es auf einer Folie grob skizzieren, und ausgedruckt auf den Tisch legen. Oder Sie können den Text auch in dieser Form in eine E-Mail schreiben und Ihrem nicht erreichbaren Adressaten schicken.