Besprechungen: Gehen oder bleiben?

Wer kennt das nicht? Da sitzt man in einer Besprechung und ist gedanklich ganz wo anders. Fragt sich, was soll ich hier und wann ist Schluss. Und könnte seine Zeit viel sinnvoller nutzen. Soll ich einfach gehen oder muss ich hier bleiben?

Gehen!

Zeit ist unsere wertvollste Ressource. Zeit lässt sich nicht vermehren, nicht strecken und nicht verleihen. Zeit verstreicht und ist dann unwiderruflich vergangen. Daher hat jeder die Verantwortung, mit seiner Zeit und der Zeit seiner Mitmenschen sorgsam umzugehen.

Also kann es nur heißen: Verlassen Sie die Besprechung! Ist die Runde groß und die Teilnehmer kennen sich nicht alle, dann verschwinden Sie einfach. Sie brauchen nichts sagen, sich nicht rechtfertigen. Machen Sie kein großes Aufheben und stören Sie nicht die anderen. In kleinerer Runde entschuldigen Sie sich mit einer kurzen Begründung und sind dann weg.

Bleiben!

Es gibt einen Grund, warum Sie eingeladen wurden. Der Diplomand stellt seine Abschlussarbeit vor, das Marketing stellt ihr neuestes Produkt vor oder Ihr Chef hat zur Info-Runde geladen. Dazu gibt es ein paar ungeschriebene Regeln, damit Zusammenarbeit zwischen Menschen funktioniert. Eine davon ist der Respekt vor den anderen.

Also kann es nur heißen: Bleiben Sie auf jeden Fall im Raum! Und schenken Sie dem Vortrag zumindest einen Teil Ihrer Aufmerksamkeit. Lassen Sie Ihren Rechner zu, das wäre ansonsten unhöflich und zu auffällig. Nehmen Sie lieber einen Stift zur Hand und machen sich Notizen, das wirkt viel positiver. Und dann können Sie immer noch eine To-Do-Liste schreiben oder Ihre nächste Präsentation konzipieren.

Ansprechen!

Es gibt gute Gründe, dass Sie in der Besprechung bleiben (müssen). Und dennoch: Das Thema betrifft Sie einfach nicht, die Diskussion ist zäh und kommt nicht zum Punkt, der Vortrag unendlich langweilig und konfus.

Also kann es nur heißen: Sprechen Sie es an! Machen Sie Ihre Kritik zum Thema der Besprechung.

  • Fragen Sie aktiv nach, ob bei diesem Thema Ihre Anwesenheit erforderlich sei. Immerhin können Sie nichts zum Thema beitragen und wenn es später eine wichtige Information für Sie gäbe, sind Sie ja per Telefon erreichbar.
  • Unterbrechen Sie die zähe Diskussion und stellen Sie die Ausgangsfrage. Übernehmen Sie (auch versteckt) die Moderation und bringen Sie die Debatte zu einem konkreten Ergebnis.
  • Stoppen Sie den Vortrag. Das geht vielleicht nicht in jedem Fall, aber selbst Ihren Chef können Sie mit sanften Zwischenfragen lenken. Und auch sonst: Weisen Sie auf die noch verbleibende Zeit hin. Bitten Sie den Referenten, zunächst das Ergebnis zu zeigen, zu den Details kämen Sie später zurück (oder auch nicht). Weisen Sie auf die ursprüngliche Aufgabenstellung hin. Sie müssen sich nicht alles anhören.

Vorher klären!

Sie haben eine Einladung erhalten? Dann fragen Sie sich vorher, ob Ihre Anwesenheit erforderlich ist. Im Zweifel rufen Sie den Organisator an und fragen dort nach. Manchmal lassen sich die Fragestellungen für die Besprechung gleich am Telefon klären und die Besprechung ist gar nicht notwendig. Bitten Sie um eine Agenda für den Termin. Damit können Sie prüfen, welche Punkte der Tagesordnung für Sie relevant sind. Oder ob es überhaupt keine Agenda und damit keinen Plan für den Termin gibt. Und im Zweifel sagen Sie Ihre Teilnahme vorher ab.

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Die Multitasking-Falle

Ich habe das Buch von Devora Zack nicht gelesen, aber ich kann den Aussagen nur zustimmen: Multitasking funktioniert nicht. Und wer es dennoch versucht, der läuft in die Falle und verzettelt sich nur.

Multitasking ist eigentlich ein Begriff aus der Computer-Welt und bedeutet mehrere („multi“) Aufgaben („Tasks“) gleichzeitig abzuarbeiten. Aber selbst ein Betriebssystem oder ein Prozessor sind nicht in der Lage, mehrere Aufgaben wirklich gleichzeitig abzuarbeiten. In Wahrheit springt der Prozessor in ganz kurzen Abständen immer von einer Aufgabe zur anderen und wieder zurück.

Und nichts anderes besagt das Märchen aus der modernen Arbeitswelt: Multitasking ist nämlich die Schwierigkeit, sich auf eine Aufgabe konzentrieren zu können (oder zu dürfen). Vielmehr ist man gezwungen, seine Tätigkeit immer wieder zu unterbrechen, weil man gestört wird. Das Telefon klingelt, das Handy brummt, der Kollege steht am Schreibtisch.

Die Folge ist, dass die Produktivität massiv sinkt. Häufig weiß man gar nicht mehr, woran man vorher eigentlich gearbeitet hatte, wenn das Telefonat beendet ist. Und es braucht wieder ein paar Minuten, bis der gedankliche Faden wieder aufgenommen ist – sollte er nicht ganz verloren gegangen sein.

Aus diesen Gründen ist für gutes Arbeiten unverzichtbar, alle Störungen so weit wie möglich zu eliminieren. Ein lautloses Handy ist wirklich lautlos – es brummt nicht, es vibriert nicht, es piept auch nicht kurz. Der Posteingang bleibt geschlossen, neue Mails werden nicht in Bild oder Ton angekündigt. Und wenn es gar nicht anders geht, dann ist es auch legitim, dem Großraumbüro zeitweise in einen Besprechungsraum zu entfliehen. Denn nur wer ungestört an einer Sache arbeiten kann, der kann ihr auch die notwendige Aufmerksamkeit zukommen lassen.

Übrigens benötigt ein Computer auch zwei Prozessor-Kerne (also zwei Gehirne) für ein wirklich paralleles Arbeiten.

Internationales Projektmanagement

Die Globalisierung der Wirtschaft bringt auch die Zusammenarbeit mit Menschen aus verschiedensten Ländern und Kulturen mit sich. Internationale Projekte sind eine besondere Herausforderung für alle Mitarbeiter und insbesondere für den Projektleiter.

Es ist nicht nur eine Legende, dass die deutsche Arbeitskultur von Pünktlichkeit und Disziplin geprägt ist. Wer bereits mit Kollegen aus anderen Ländern zusammen gearbeitet hat, der weiß, dass wir ein besonders ausgeprägtes Zeitgefühl haben und Termine sehr ernst nehmen. Im Gegensatz dazu hat Zeit in fast allen anderen Ländern einen mehr oder weniger fließend Charakter. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter im Projekt einen anderen Umgang mit Zeitplanung und Terminen pflegen. Es wäre illusorisch, das in einem Projekt verändern zu wollen. Also muss sich der Projektleiter darauf einstellen und auch in seiner Zeitplanung entsprechende Puffer einplanen.

Wenn man dann noch mit der asiatischen Konsens-Kultur in Kontakt kommt, wie Sie vor allem in Japan sehr ausgeprägt ist, dann wird die Projektplanung noch länger dauern. Die Aufgabe des Projektleiters ist es, alle Stakeholder in sein Projekt einzubinden und die Inhalte, Aufgaben und vor allem Ziele mit ihnen abzustimmen. Eine offizielle Einbindung ist gar nicht nötig, und ein großes Informationsmeeting gar nicht möglich. Hier zählt allein das Einzelgespräch unter vier Augen. Denn in Besprechungen wird in Japan nicht gearbeitet und nicht um Ziele gerungen, sondern in Besprechungen werden nur Ergebnisse verkündet.

In der deutschen Kultur ist es wichtig authentisch zu sein. Wer sagt, was er denkt, der ist aufrichtig. Wenn es ein Problem gibt, dann wird es benannt. Wenn der Mitarbeiter nicht einverstanden ist, dann informiert er durchaus seinen Vorgesetzten. Wer anderer Meinung ist, der widerspricht auch in großer Runde. All dies ist für uns selbstverständlich. Und all dies kann ich anderen Ländern ein Affront sein. Denn Kritik wird nicht offen geäußert, sondern nur unter vier Augen. Durch das Senioritätsprinzip wird dem Vorgesetzten kaum widersprochen. Und damit niemand sein Gesicht verliert, wird in großer Runde auch niemand bloß gestellt. Das sind leider nicht nur Floskeln, sondern kann zu der Situation führen, dass in einer großen Runde alle das Problem sehen, aber niemand den Mund aufmacht.

Was bedeutet das für den Projektleiter?

In erster Linie muss der Projektleiter eine kulturelle Sensibilität mitbringen, um die kulturellen Besonderheiten zu erkennen und um auf die versteckten Signale reagieren zu können. Er benötigt Einfühlungsvermögen, um sich in die Perspektive anderer Menschen und Kulturen hinein zu versetzen. Der Projektleiter und auch die anderen Mitarbeiter im Projekt müssen vor allem diese Unterschiede respektieren.

Der Führungsstil sollte der jeweiligen Situation und Kultur angepasst werden. Wo beispielsweise in Deutschland eine klare Ansage vor dem Projektteam angebracht ist, braucht es in einem anderen Land ein vertrauliches Vier-Augen-Gespräch. Es ist wichtig zuzuhören und auch geduldig abzuwarten. Wer nur selbst spricht, gibt seinem Gegenüber keine Möglichkeit sich zu äußern. Und ein „Ja“ ist dann nicht immer ein „Ja“!

Ein internationaler Projektleiter ist nicht nur ein Leiter, sondern auch immer Diplomat und Vermittler. Insbesondere das Projektziel und die Zeitplanung müssen gemeinsam von allen Projektbeteiligten erarbeitet werden. Nur wenn das Ziel des Projekts von allen getragen wird, kann es über die Länder und Kulturen hinweg auch umgesetzt werden. Die Aufgabe des Projektleiters ist es hier, die verschiedenen Interessen der Stakeholder aus verschiedenen Ländern unter einen Hut zu bringen. Und die Zentrale ist für viele weit weg, da hilft auch keine Ansage „von oben“. Wenn das Projekt erfolgreich sein soll, dann müssen auch die weit entfernten Mitarbeiter überzeugt werden. Das für dieses alternativlose Vorgehen mehr Zeit notwendig ist, liegt auf der Hand

Wie gelingt die Umsetzung?

In allen Phasen des Projekts muss der Projektleiter persönlich vor Ort sein. Das gilt für die Projektplanung genauso wie für die Umsetzung. Nur im persönlichen Kontakt kann der Projektleiter die persönlichen Beziehungen aufbauen, die für internationales Projektmanagement unverzichtbar sind. Auch in der Umsetzungsphase ist es unvermeidlich vor Ort zu sein. Ein Statusbericht und eine E-Mail können viel versprechen. Aber nur mit den eigenen Augen kann sich der Projektleiter ein eigenes Bild machen und von den wirklichen Zuständen überzeugen. Und die Mitarbeiter im Projekt berichten über Probleme und Schwierigkeiten auch eher in einem persönlichen Gespräch, das wir sogar als informell wahrnehmen würden.

Wer in fremden Kulturen und Ländern unterwegs ist, der ist immer auch Gast in diesem Land. Wer ein paar Wörter der fremden Sprache lernt, der zeigt seinen Respekt vor diesem Land und den Menschen. Sich in Landessprache zu begrüßen und zu bedanken ist nicht schwer zu lernen und baut einfache Brücken zu den Kollegen. Die Zahlen von 1 bis 10 lassen sich häufig schnell lernen und können auch in Besprechungen hilfreich sein. Dieser kleine Wortschatz kann ganz leicht die Türen öffnen.

Internationale Projekte zu leiten, ist immer eine besondere und zusätzliche Herausforderung. Wer sich als Projektleiter diesen Besonderheiten bewusst ist und sich auf sie einlässt, der kann auch diese Aufgabe meistern und selbst an ihr wachsen. Dafür benötigt es in erster Linie Einfühlungsvermögen und einen situativ und kulturell angepassten Führungsstil. Aus deutscher Sicht braucht es viel Geduld und Empathie, um auf alle Beteiligten zuzugehen und ein wirkliches, internationales Team zu formen.

Virtuelle Projektteams führen

Der Begriff virtuelle Projektteams ist leicht irreführend, denn tatsächlich handelt es sich um räumlich getrennte Projektteams. Ein Projekt und vor allem das Projektziel ist auch nicht virtuell, sondern immer sehr konkret und messbar. Das gilt selbst dann, wenn es sich am Ende „nur“ um Code oder ein anderes Computer-Produkt handelt. Gerade deswegen bleibt es eine große Herausforderung diese virtuellen Teams zu führen.

Auch in räumlich getrennten Gruppen ist der persönliche Kontakt die wichtigste Voraussetzung für ein gutes Zusammenarbeiten. Gleich zu Beginn des Projekts, zum Beispiel zum Kick-off, bietet sich ein persönliches Treffen an. Die Mitglieder des Projekts können sich hier persönlich kennenlernen, haben ein Gesicht zu Namen und Stimmen und entwickeln so eine erste Vertrauensbasis.

Dieses persönliche Treffen zum Projektstart hat noch einen zweiten wichtigen Vorteil: Die Projektleitung und die Projektmitglieder können gemeinsam das Ziel und ein Qualitätsverständnis erarbeiten. Wenn sich die Mitarbeiter anschließend in alle Himmelsrichtungen verteilen, dann ist ein gemeinsames Ziel essentiell für den Projekterfolg. Dieses Projektziel muss in virtuellen Teams allen bekannt sein und vor allem auch verstanden sein.

Das gleiche gilt für das Qualitätsverständnis. Hier können unterschiedliche Standorte oder verschiedene Firmen unterschiedliche Unternehmenskulturen und Grundsätze leben. Diese müssen zu Beginn des Projekts kalibriert werden, so dass alle nach den selben Standards arbeiten. Nur so lässt sich sicherstellen, dass die Zusammenarbeit gelingt und das Ergebnis alle zufriedenstellt.

Für die Arbeit in räumlich getrennten Teams benötigt es dann klar abgegrenzte Aufgabenpakete. Jedes dieser Aufgabenpakete hat nur einen einzelnen Verantwortlichen, der sich um die Umsetzung dieses Pakets kümmert. Der Projektleiter muss diesen Verantwortlichen vertrauen, weil eine enge Kontrolle und Führung nicht möglich ist. Die Verantwortlichen müssen selbstständig arbeiten, Ihr Team organisieren und sich regelmäßig mit Ihren Schnittstellenpartnern abgleichen.

Für die Abstimmung aller Projektmitarbeiter sind letztendlich nur zwei einfache Werkzeuge notwendig. Für alle Pläne, Dateien und Arbeitsstände benötigt es eine gemeinsame Ablage, auf der alle Zugriff haben. Das kann innerhalb einer Firma auch einfach ein Verzeichnis auf einem Netzlaufwerk sein. Bei Firmen-übergreifenden Teams bieten sich zahlreiche Webtools an, die aber keine besonderen Fähigkeiten benötigen. Denn das zweite Werkzeug für gute Zusammenarbeit ist die Telefonkonferenz. Chats und Foren sind nicht direkt genug. Videokonferenzen für Gruppen sind technisch anspruchsvoll und spätestens dann wirkungslos, wenn Dateien auf dem Bildschirm oder der Leinwand betrachtet werden müssen. In einem direkten Gespräch am Telefon und einer per Telefonkonferenz geführten Besprechung lässt sich am effektivsten arbeiten.