Roland Berger entschlüsselt: Die strukturierte Präsentation der Strategie-Berater

Warum wirken die Präsentationen von Unternehmensberatern so besonders? Die große Stärke liegt wie so oft in der Strukturierung der Folien und in der Art und Weise wie die Inhalte aufbereitet werden. In diesem Beispiel von Roland Berger wird das besonders deutlich.

 

Gliederung: Die Präsentation gliedert sich in 3 Abschnitte und folgt damit einem typischen Muster für Unternehmensberater-Folien. Die Seiten 4-7 eröffnen als Einleitung das Thema und geben einen Überblick über die Fragestellung. Die Seiten 7-15 fassen die Ergebnisse eine Studie zusammen. Hier werden viele Daten präsentiert und auf Seite 15 interpretiert. Der 3. Abschnitt auf den Seiten 16-20 zeigt dann einen neuen Ansatz, um die eingangs gestellte Fragestellung zu beantworten. Wie so oft, wird der gesamten Präsentation auf Seite 2 eine Zusammenfassung („Management Summary“) vorangestellt.

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Inhaltsverzeichnis: Auf Seite 3, also nach dem Management Summary, werden die drei Abschnitte der Präsentation in einem Inhaltsverzeichnis dargestellt. Das Layout ist hier keine Offenbarung, die Seiten-Angaben sogar ein Formatbruch. Zu Beginn jedes Abschnitts wird dann nicht das Inhaltsverzeichnis wiederholt, sondern der Titel des Abschnitts vor einem seitenfüllendem Bild aufgegriffen.

Überschriften: Auch hier wiederholt sich das Muster anderer Unternehmensberater: Überschriften sind Kernaussagen. Ganze Sätze fassen den Inhalt der jeweiligen Folie zusammen und vermitteln eine starke Richtung und Interpretation des Inhalts. Die Wortwahl ist auch sehr aktiv, das heißt es werden viele Verben verwendet, die Bewegung und Verbesserung ausdrücken: analysieren, erhöhen, auswählen, stärken…

Folienmaster: Die Präsentation von Roland Berger hat ein sehr aufgeräumtes Layout. Die Überschrift steht in weißer Schrift auf dem typischen dunkelgrün-türkis. Auf der weißen Fläche darüber steht nur das kleine Roland Berger Logo in der rechten Ecke. Als Fußzeile steht ebenso rechts ausgerichtet der Titel der Präsentation und eine Seitenzahl. (Im September 2015 hat Roland Berger seinen Markenauftritt geändert, mehr dazu hier.)

Text-Seiten: Das Management Summary ist immer eine klassische Textseite. Ein anderes Beispiel ist Seite 5. Hier verwendet Roland Berger das Zeichen „>“ als Listenpunkt. Zusätzliches Gestaltungselement sind rechtwinklige Linien, die wie zwei oder drei Seiten eines unvollständigen Rechtecks den Text einrahmen und damit gruppieren.

Daten und Diagramme: Der gesamte mittlere Abschnitt präsentiert Studienergebnisse in verschiedenen Diagrammen. Balkendiagramme (S. 10) haben keine Skala, statt dessen wird die prozentuale Differenz von zwei Balken in großer Schrift hervorgehoben. Viele Einzelwerte (S. 11) werden in kleinen Kästchen präsentiert, die jeweils ein illustratives Bild beinhalten. Auch das Linien-Chart (S. 13) kommt vollständig ohne Achsen und vor allem ohne Skalierung aus. Ob die vier Abschnitte der X-Achse auch alle gleich lang sind wie dargestellt, bleibt fraglich.

Schaubilder: Echte Illustrationen oder Grafiken sind in dieser Präsentation nicht zu finden. Allein Folie 20 stellt einen Prozess auf zwei Ebenen dar. Die Darstellung ist hier aber weniger beeindruckend, vielmehr steht der Text im Vordergrund.

Tabellen: Auf den Folien 11 und 12 hatte Roland Berger die Herausforderung 26 Einzelwerte sinnvoll darzustellen. Hier wurde ein Raster ähnlich wie bei einer Tabelle gewählt, wobei jeder Einzelwert einen eigenen Kasten erhält. Spaltenüberschriften werden dann in Großbuchstaben mit einer starken Linie über die Kästen gestellt.

Fazit: Das Layout und die Gestaltung einzelner Folien ist recht aufgeräumt, wird aber keine Designpreise gewinnen. Hier stehen eindeutig Inhalte und Struktur im Vordergrund. Der klassische Aufbau mit drei Abschnitten führt den Zuhörer/Leser durch Einleitung, Hauptteil und Ergebnisse der Präsentation. Für die Zielgruppe üblich wird ein Management Summary vorangestellt. Die Kernaussagen in den Überschriften erleichtern das schnelle Lesen der Präsentation und sind gleichzeitig überzeugende Statements der Autoren.

Buchempfehlungen zum Thema:

In dem Buch Das Prinzip der Pyramide: Ideen klar, verständlich und erfolgreich kommunizieren erläutert die McKinsey-Beraterin Barbara Minto, wie Präsentationen von Beratern aufgebaut werden.

Das Buch Key Message Delivered: Business-Präsentationen mit Struktur baut auf dieser Vorgehensweise auf und bietet umfangreiche Praxistipps für die eigene, überzeugende Präsentation.

Wie denken Vorstände?

Vorstände und Geschäftsführer haben eine besondere Verantwortung für das von Ihnen geleitete Unternehmen. Daher betrachten und beurteilen sie zu treffende Entscheidungen aus drei wesentlichen Perspektiven. Wer mit einem Projekt, einer Investition oder einer Idee vor einem Vorstand präsentiert, der sollte diese Perspektiven kennen.

Strategie

Es gibt unzählige Definitionen für Strategie, am treffendsten ist immer noch Peter Drucker: „Strategie ist die Zukunftswirkung heutiger Entscheidungen“. Ein Vorstand beurteilt seine heutige Entscheidung also danach, wie sie sich in Zukunft auswirkt. Dabei hat er drei Zeithorizonte im Blick:

  1. Kurzfristig muss ein Vorstand die Liquidität, also die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen.
  2. Mittelfristig steht der Gewinn im Vordergrund.
  3. Langfristig denkt ein Vorstand an zukünftige Erfolgspotentiale, also welche neuen Lösungen es gibt ein Kundenproblem zu lösen.

Struktur

Aus der Strategie leitet sich die Struktur des Unternehmens ab. Hierbei gibt es zwei Dimensionen:

  1. Organisation: Wie ist der Aufbau des Unternehmens, wie werden Mitarbeiter in Teams zusammengefasst, wie sind einzelne Funktionen aufgeteilt und organisiert? Und auch die Frage, wer übernimmt welche Aufgabe?
  2. Prozesse: Wie arbeiten die Mitarbeiter und Teams zusammen? Optimalerweise sind Prozesse am Kunden orientiert, also wie arbeiten die Teams zusammen um die Kundenanforderungen zu erfüllen.

Kultur

Die dritte Perspektive ist die Kultur eines Unternehmens. Damit sind nicht das Image, die Marke oder eine Hochglanzbroschüre gemeint – das Thema ist viel komplexer. Hier geht es um die Werte und Normen einer Firma, die sich meistens aus der Geschichte oder dem Wissen der Mitarbeiter herleiten. Die eigentliche Kultur ist auch selten sichtbar, am deutlichsten zu erkennen ist sie an Symbolen, am Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften und letztendlich an den Entscheidungen der Vorstände.

Fazit

In der Theorie betrachtet ein Vorstand die drei Perspektiven Strategie, Struktur und Kultur. In der Praxis ist selbst ein Vorstand nicht völlig frei in seinen Entscheidungen: Er muss seinem Vorsitzenden oder dem Aufsichtsrat Rechenschaft ablegen, er verfolgt persönliche Ziele und er wird vom operativen Geschäft gefordert. All dies wird seine Entscheidung beeinflussen.

Go to Gemba

Im japanischen steht das Wort „Gemba“ für den eigentlichen oder den realen Ort. In Unternehmen wird damit der Ort der Wertschöpfung bezeichnet. Um den realen Status eines Projekts zu kennen, muss der Projektleiter zum Gemba gehen.

Im heutigen Projektmanagement sind Status-Berichte, Risiko-Charts und PowerPoint-Präsentationen ein häufiges und beliebtes Mittel, um den Fortschritt und die Schwierigkeiten eines Projekts zu überwachen. Teilprojektleiter werden aufgefordert, regelmäßig den Status ihrer Aktivitäten zu berichten. Der Gesamtprojektleiter erstellt daraufhin einen Überblick über sein Projekt und stellt es dem Lenkungskreis vor. Ein Projektmanagement Office sammelt Berichte ein und gibt dem Vorstand einen Überblick.

All diese Tätigkeiten sind letztendlich nur virtuell, denn sie finden in Besprechungsräumen oder sogar nur am Bildschirm statt. Der erfahrene Projektleiter sollte sich aber nicht ausschließlich auf diese Berichte verlassen. Noch schwieriger wird es für übergeordnete Gremien, die einen konsolidierten Blick erhalten. Je öfter ein Status- oder Risiko-Bericht zusammengefasst wird, desto stärker ist auch der Filter. Als Resultat wird das Projekt häufig positiver dargestellt als es wirklich ist.

Um zu erfahren, wie es wirklich um das Projekt steht, muss der erfahrene Projektleiter sich persönlich und direkt ein eigenes Bild machen. Und dazu geht er zum Gemba, dem realen Ort, dem Ort des Geschehens.

Dort kann er mit den Mitarbeitern sprechen, die die eigentliche Arbeit machen. Der Projektleiter kann sich den Fortschritt zeigen lassen, er kann sich über Risiken unterhalten und einen Prototypen persönlich ausprobieren. Immer wenn es etwas zum „Anfassen“ gibt, so ist der Projektstatus wirklich „greifbar“. Aber auch in Software-Projekten kann der Entwicklungsstand am Rechner angesehen werden. Und wenn es im Projekt visuelle Methoden der Projektsteuerung gibt, dann ist so eine Projektwand sehr real und aussagekräftig.

Wenn der Projektleiter also sein Büro verlässt, mit den Mitarbeitern im Projekt spricht und sich an den Gemba begibt, dann braucht er sich nicht auf Berichte verlassen, sondern kann sich selbst sein eigenes, wahres Bild machen.

Psychologische Fallen entwerten jede Projektplanung

Im Projektmanagement gibt es einen eklatanten Unterschied zwischen Theorie und Praxis. Was im Seminar noch logisch und stringent erscheint, wird in der Praxis schnellstens überholt sein. Grund sind psychologische Fallen, die jeder kennen sollte.

In unzähligen Seminaren, Schulungen und Kursen wird Projektmanagement gelehrt. In manchen Bereichen scheint es fast das Allheilmittel für ein komplexeres Umfeld oder gar die neue Art zu arbeiten zu sein. Ohne Projektmanagement wären wir in der modernen Berufswelt nicht arbeitsfähig. Und so lernen wir alle fleißig Projektstrukturplanung, Meilensteine, Gantt-Diagramme und Netzplantechnik kennen. Doch all das ist wertlos, wenn wir nicht die psychologischen Fallen der Planung kennen und sie umgehen.

Jeder Mensch überschätzt sich und seine Fähigkeiten. Das ist leider eine bewiesene Tatsache, die die psychologische Forschung in zahlreichen empirischen Untersuchungen belegen konnte. Der Grund ist, dass wir unseren eigenen Beitrag umfangreicher und deutlicher wahrnehmen als die Leistungen der anderen. Leistungen der anderen, die für uns nicht sichtbar sind, sind für unser Denken einfach nicht da. Und damit wird unsere eigene Leistung immer größer sein.

Zusätzlich erinnern wir uns einfacher an unsere Erfolge. In der Rückschau ist es angenehmer und damit für unser Denken leichter, sich an die positiven Dinge zu erinnern. Misserfolge verblassen mit der Zeit und werden auch eher äußeren Faktoren angelastet als unserer eigenen schlechten Planung. Diese Faktoren gelten auch für eine Gruppe, wenn der Projektleiter gemeinsam mit seinem Projektteam die Zeitplanung  macht.

Wie können diese Fallen vermieden werden? Zum einen sind Vergleiche aus der Vergangenheit hilfreich: Kramen Sie im Gedächtnis des Projektteams, wie lange es tatsächlich gedauert hat. Fragen Sie Kollegen mit vergleichbaren Projekten, wie lange sie für die einzelnen Phasen wirklich benötigt haben. Zwingen Sie Ihr Denken dazu, nicht die angenehme Lösung zu akzeptieren, sondern hinterfragen Sie Ihre eigene Einschätzung.

Zum anderen ist eine externe Bewertung aufschlussreich: Es hat sich gezeigt, dass der Projektleiter und das Projetteam immer zu einer zu optimistischen Einschätzung kommen. Fragen Sie aber Außenstehende nach deren Abschätzung, erhalten Sie tendenziell eine pessimistische Einschätzung. Nutzen Sie sich diese Abfrage, um Ihre blinden Flecken auszuleuchten und die psychologischen Fallen zu umgehen.

Sie glauben, das trifft auf Sie nicht zu? Dann lassen Sie sich den folgenden Satz ganz langsam auf der Zunge zergehen: Die Mehrheit der Menschen glaubt, mehr positive Erlebnisse zu haben als der Durchschnitt. (Quelle)