Was wirklich zählt

Erfolgreiche Projekte profitieren in besonderem Maße von offenem Konfliktmanagement, klaren Kompetenzen, eindeutigen Projektzielen und der Unterstützung des Managements. Zu diesem Ergebnis kommt eine empirische Untersuchung der Hochschule Koblenz. Subjektiv werden Teamwork und schnelle Entscheidungen am höchsten bewertet.

Die Studie untersuchte explizit, welche Komponenten den größten messbaren Effekt auf den Projekterfolg hatten. Mit Konflikten offen und konstruktiv umzugehen, wird von den Autoren als stärkster Effekt genannt. Dies beinhaltet auch einen respektvollen Umgang miteinander. Gleich danach folgt eine transparente Projektorganisation, in der die Rollen und Verantwortlichkeiten der Projektmitarbeiter klar geregelt sind. Beides sind Schlüsselaufgaben für den Projektleiter, der hier eine gute Mitarbeiterführung im Projekt an den Tag legen muss.

Im fachlichen Bereich ist ein klar formuliertes und eindeutiges Projektziel ausschlaggebend für den Projekterfolg. Im Projektverlauf muss der Projektleiter regelmäßig über den aktuellen Status und den erreichten Fortschritt informieren. Auf diesem Punkt sollte ein besonderes Augenmerk liegen! Denn im Gegensatz zu den empirischen Ergebnissen wurde bei der persönlichen, subjektiven Einschätzung dieser Bereich als wenig wichtig betrachtet.

Beim Projektauftrag ist weniger die detaillierte Formulierung oder gar vertragliche Gestaltung entscheidend. Vielmehr trägt eine echte Unterstützung des Auftraggebers und eine frühzeitige Einbindung der Stakeholder zum Projekterfolg bei.

Auch das CIO Magazin hat einen Artikel über die Studie veröffentlicht. Bei den dort zitierten Ergebnissen beschränkt sich deren Autorin lediglich auf die „subjektiv wahrgenommenen Hauptgründe“. Diese finden sich aber auf den letzten Seiten der Studie und sollten nur ein Vergleich zu den empirischen Ergebnissen auf den 129 Seiten zuvor sein. Die vollständigen Ergebnisse und die Studie der Hochschule Koblenz finden Sie unter www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de.

Projekt-Eskalation! Gehen Sie schnell aber systematisch vor.

Zu Projektbeginn waren Annahmen und Voraussetzungen und mit dem Projektauftrag freigegeben. Probleme resultieren meistens aus veränderten Rahmenbedingungen. Diese gilt es schnell herauszuarbeiten und darauf zu reagieren.

Vor dem Start haben Sie das Projekt intensiv mit dem Projektteam geplant. Sie haben sich auf das Projektziel verständigt und die abzuliefernden Ergebnisse präzise beschrieben. Das Team hat sich organisiert und jeder hat seinen Beitrag zugesagt. Die Gesamtheit aller Analysen und Pläne ist in den Projektauftrag geflossen – und dieser Projektauftrag ist Ihre elementare Grundlage. Daran werden Sie gemessen und das wollen Sie erreichen.

Aber plötzlich gibt es ein Problem! Und wegen dieses Problems können Sie Ihre selbstgesteckten Ziele nicht mehr erreichen und das Projekt droht zu scheitern. Zumindest wird es mehr Geld kosten, länger dauern oder nicht alle Ergebnisse liefern können. In den meisten Fällen haben sich Rahmenbedingungen geändert oder sind Annahmen aus der Projektplanung nicht eingetroffen. Ein Mitarbeiter steht nicht wie geplant zur Verfügung, eine technische Lösung ist doch nicht machbar, der Kunde wünscht zusätzliche Produkteigenschaften. All das ist nicht Ihre Schuld, gefährdet aber Ihr Projekt.

Darum sollten Sie jetzt schnell handeln. Übernehmen Sie selbst die Initiative und verhindern Sie, dass andere Ihr Projekt treiben. Verschaffen Sie sich persönlich einen Überblick über das Problem und seine Auswirkungen. Arbeiten Sie vor allem heraus, welche Rahmenbedingungen oder Annahmen sich geändert haben. Zeigen Sie auf, welche Konsequenzen daraus für Ihr Projekt resultieren. Und bieten Sie Lösungsmöglichkeiten an, wie auf die neue Situation jetzt reagiert werden kann.

Wenn Sie schnell und strukturiert vorgehen, dann behalten Sie das Heft des Handelns in der Hand und passen das Projekt an die veränderten Rahmenbedingungen an.

Ein mutiger Schritt für effektive Besprechungen

Ihren schlechten Ruf haben sich Besprechungen hart erarbeitet. Mit einer cleveren Typisierung und ein paar mutigen Schritten werden Besprechungen schnell wieder relevant und effektiv.

Besprechungen sind häufig langweilig, weil für die Mehrheit der Teilnehmer das aktuelle Thema nicht relevant ist. Zusätzlich erfolgt häufig keine Vorbereitung, so dass sich zunächst alle inhaltlich sortieren müssen. Entweder wird dann eine endlos lange Liste von Punkten durchgearbeitet. Oder die Gruppe beißt sich an einem Thema fest und nimmt dafür die ganze Zeit in Anspruch. Oder wir ertragen 85 Seiten PowerPoint.

Die entscheidende Frage weit vor der Termineinladung ist daher: Um welchen der drei Typen einer Besprechung handelt es sich hier? Informieren, Erarbeiten oder Entscheiden?

1. Informieren: Inhalte und Nachrichten zwischen den Teilnehmern austauschen

Zu jedem Thema gibt es eine verantwortliche Person. Diese Person bereitet ihr Thema inhaltlich vor, und schreibt dazu alle wesentlichen Informationen in einem Bericht oder Ergebnisprotokoll zusammen. Eine Präsentation gehört hier verboten, ein Text oder eine Tabelle sind angebracht und müssen auch nicht lang sein. Alle Berichte werden vor der Besprechung verteilt und von allen gelesen. In der Besprechung selber fasst die verantwortliche Person nur die wichtigsten ein oder zwei Punkte kurz zusammen. Die Teilnehmer haben die Gelegenheit Fragen zu stellen, aber aufkommende Diskussionen oder offene Fragen werden für ein separates Meeting notiert (siehe Punkt „Erarbeiten“). Es soll Firmen geben, die reservieren die ersten 30 Minuten der Besprechung zum stillen Lesen aller Berichte.

2. Erarbeiten: Ein einziges Thema kreativ bearbeiten

Der wichtigste Punkt ist hier, dass es ausreichend Zeit gibt, die Fragestellung zu bearbeiten. 90 Minuten sollten es pro Thema schon sein, denn nur dann kann es auch abschließend gelöst werden und bleibt kein Stückwerk. Es gibt nur ein einziges Thema für eine Besprechung. Damit ist sichergestellt, dass es inhaltlich voll durchdrungen ist und alle Aspekte beleuchtet wurden. Alle Teilnehmer werden so ausgewählt, dass sie einen Beitrag leisten können. Störungen in der Besprechung sind auszuschließen, also keine E-Mails, keine Anrufe, kein Verlassen des Raums. Und am Ende ist eine klare Dokumentation erforderlich, in der die Ergebnisse festgehalten werden.

3. Entscheiden: Aus mehreren Alternativen auswählen

In diesem Termin muss eine Entscheidung gefällt werden, oder auch mehrere. Es gibt eine verantwortliche Person, die die jeweilige Entscheidung vorbereitet. Der wichtigste Punkt ist zunächst die richtige Formulierung der Fragestellung. Daraus leiten sich die Vorbereitung, die Lösungsmöglichkeiten und auch die Entscheidungskriterien ab. Die verantwortliche Person bereitet alle Inhalte komplett vor und verteilt sie vor der Besprechung an alle Teilnehmer. In der Besprechung werden dann alternative Möglichkeiten vorgestellt, mit der die Fragestellung gelöst werden kann. Für alle Lösungsmöglichkeiten werden Vor- und Nachteile und weitere Auswirkungen gegenübergestellt. Die Teilnehmer der Besprechung haben dann die Verantwortung aus einer der vorgestellten Alternativen auszuwählen.

Projekt oder nicht? Drei einfache Kriterien für eine weitreichende Entscheidung

Große Projekte entstehen mit viel Planung, Aufwand und Abstimmung. Kleine Projekte entstehen nebenbei, ungeplant und unbemerkt; und werden dann immer größer. Drei Kriterien sagen dem Projektleiter, ob er seine Aufgabe in ein Projekt umwandeln muss.

Bevor ein großes Projekt gestartet wird, gibt es eine lange Planungsphase. Das Management steckt die Ziele ab und gibt Ressourcen frei, die Projektleitung und das Kernteam erarbeiten Zeit- und Budgetpläne, die Fachexperten prüfen die Lösungsansätze und Umsetzbarkeit. Und erst wenn alle Entscheider einer Meinung sind, geht es in die Projektumsetzung.

Im Gegensatz dazu entstehen unzählige kleine Projekte ganz nebenbei und ungeplant. Und vor allem bleibt ihr Projektcharakter von den Beteiligten unbemerkt! Es beginnt meist ganz harmlos mit einem kleinen Problem und einer Führungskraft mit Lösungswillen. Ein Mitarbeiter wird beauftragt, sich um diesen Fall zu kümmern und das Problem zu lösen. Aber ganz schnell werden weitere Fachleute involviert, das Team erkennt Abhängigkeiten zu anderen Fragestellungen, ein IT-System muss leicht angepasst werden und damit auch gleich der Geschäftsprozess.

Das zunächst kleine Problem ist jetzt ein vielleicht kleines, aber sicherlich komplexes Projekt geworden. Es wird aber weiterhin „nebenbei“ bearbeitet, ohne reservierte Ressourcen, ohne zugesagtes Budget, ohne genaues Ziel und ohne Zeitplan. Und damit besteht die Gefahr, dass es nie zu Ende geht, im Sande verläuft oder einfach immer größer wird.

Hier ist der „Projektleiter“ in der Pflicht. Er muss sich fragen, ob er ein strukturiertes Projekt aufsetzen muss. Die Kriterien dazu sind einfach:

  • Mehrere Personen aus verschiedenen Abteilungen sind involviert
  • Geld und Zeit wird für die Umsetzung benötigt
  • Entscheidungen über alternative Lösungsmöglichkeiten sind zu treffen

Und wer hier 3x Ja gesagt hat, der sollte sein Projekt auch ganz schnell wie ein Projekt steuern. In einem Projekt hat er dann die Steuerung, Führung und Rückendeckung für eine erfolgreiche Lösung seines Problems.

McKinsey entschlüsselt: Die clevere Präsentation der Unternehmensberater

Präsentationen von Unternehmensberatern sind recht profan und gleichzeitig ganz besonders. Dieses Beispiel von McKinsey zeigt die geniale Gliederung mit raffinierten Überschriften – selbst wenn die Texte und einzelnen Seiten gerade mal Durchschnitt sein mögen.

 

Gliederung: Die Präsentation ist in drei Kapitel aufgeteilt und jedes Kapitel hat fünf Seiten. (Ausnahme ist Kapitel 2 mit sechs Seiten.) Dies ist eine bewährte Grundstruktur von McKinsey und anderen Unternehmensberatern. Jedes Kapitel steht für eine These und wird dann auf fünf Seiten durch Fakten gestützt. Drei Thesen lassen sich über die gesamte Dauer der Präsentation gut merken. Und fünf Seiten Fakten ist genug, um einen Spannungsbogen aufzubauen, aber auch nicht zuviel, um die Zuhörer zu verlieren.

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Inhaltsverzeichnis: Seite 2 zeigt einen Überblick über die zu erwartenden Themen. In herkömmlichen Präsentationen steht hier häufig nur eine Überschrift im Sinne von „1. Grundlagen – 2. Vorteile – 3. Umsetzung“. Bei Unternehmensberatern werden aber immer Aktionssätze verwendet. Diese fassen bereits den Inhalt zusammen, beziehen eindeutig Position und machen hier neugierig auf die folgenden Seiten.

Überschriften: Die drei Kapitel werden durch eine große voranstehende Zahl wiederholt, so dass der Leser/Zuhörer immer weiß, wo er sich befindet. Auch in den Titeln der einzelnen Folien kommen wieder Aktionssätze zum Einsatz. Sie fassen den Inhalt der Seite nicht nur zusammen, sondern sind auch die Interpretation der Daten und Stichpunkte. Wenn Sie sich durch die Präsentation klicken, und dabei nur die Überschriften lesen, dann lesen Sie eine durchgehend logisch aufgebaute Geschichte.

Folienmaster: Dem Inhalt wird sehr viel Platz eingeräumt. McKinsey zeigt sein Firmenlogo nur auf der Titelseite, und auch da sehr klein in der Ecke. Jede weitere Folie hat dann nur noch eine Art Fußzeile mit der Seitenzahl, dem geschriebenen Firmennamen und Platz für Quellenangaben (z. B. auf Seite 18). Es wird nur eine Schriftart ohne Serifen verwendet, die dafür in Ihrer Schriftgröße stark variiert.

Text-Seiten: Seite 4 ist ein Beispiel für eine starke Textseite. Der Ausdruck „Customer Journey“ steht hervorgehoben in einem weißen Kreis, von dem vier Arme ausgehen. Jeder Arm führt zu einem Stichpunkt, in dem die Schlüsselbegriffe fett hervorgehoben sind. Rechts davon ist ein weiterer Kasten, der durch seine graue Hintergrundfarbe in der Bedeutung nachgeordnet ist. In diesem Kasten stehen die erläuternden Beispiele. Das Fazit steht unten auf der Seite, ist in fetter und großer Schrift dargestellt und mit einer kräftigen Hintergrundfarbe versehen. Die besonders große Zahl lenkt das Auge, soll die Bedeutung des Themas hervorheben, ist hier aber unbewiesen und (noch) zusammenhangslos.

Daten und Diagramme: Seite 8 reduziert die Daten auf die wesentlichen Aussagen. Es werden nur vier wesentliche Kennzahlen dargestellt, die jede einen einzelnen Kasten erhalten. Unter der Überschrift findet sich ein Symbol, dass die Kennzahl illustrieren soll. Wichtig ist hier, dass alle Symbole einer gemeinsamen Form- und Farbsprache folgen. Neben dem Symbol kennzeichnet dann ein Pfeil die Verbesserung mit einem Prozentwert. Woher die Werte kommen, ob aus einem echten Fall, aus großer Statistik oder nur Prognose sind, bleibt völlig unklar. Letztendlich dominieren die Pfeile in Größe und Farbe und zeigen damit die Verbesserungen.

Schaubilder: Konzeptbilder wie auf Seite 10 sind häufig eine große Stärke von Unternehmensberatern. Auf dieser Seite werden sechs Markenzeichen („hallmarks“) in einem Kreislauf dargestellt. Der große blaue Kreis ist dafür in sechs Segmente unterteilt, die mit einem Pfeil auf das nächste Segment zeigen. Zur Unterstützung sind alle Segmente durchnummeriert. Im Segment befindet sich ein Symbolfoto, wobei hier die Bildsprache zwischen Grafik (Nr. 2 und 6) und Foto wechselt. Die eigentlichen Inhalte stehen neben dem Kreis.

Tabellen: Die Tabelle auf Seite 15 ist zwar recht textlastig mit kleiner Schrift, folgt aber einer sehr guten Darstellung. Tabellen benötigen nicht immer ein Karo-Muster für jedes Feld, besser ist es auf Linien zu verzichten. Die erste Spalte wird hier durch eine andere Hintergrundfarbe dargestellt. Die Überschriften stehen über der Tabelle in einer anderen Schriftfarbe, fett und mit Großbuchstaben. Eine Illustration in der ersten Spalte hilft beim Erfassen der Tabelle. Im Vortrag wird dann nicht alles vorgelesen, sondern nur ein paar Beispiele herausgehoben.

Fazit: Die Gestaltung einzelner Folien ist nicht besonders außergewöhnlich oder herausragend. Dennoch gibt es ganz besondere Merkmale dieser McKinsey-Präsentation:

  • Es werden zahlreiche Thesen proklamiert, die einen großen Nutzen versprechen.
  • Überschriften sind immer aktive Aussagen, die überzeugen sollen.
  • Die Gliederung umfasst drei Kapitel mit jeweils fünf unterstützenden Seiten, die diese Thesen vermitteln.

Buchempfehlungen zum Thema:

In dem Buch Das Prinzip der Pyramide: Ideen klar, verständlich und erfolgreich kommunizieren erläutert die McKinsey-Beraterin Barbara Minto, wie Präsentationen von Beratern aufgebaut werden.

Das Buch Key Message Delivered: Business-Präsentationen mit Struktur baut auf dieser Vorgehensweise auf und bietet umfangreiche Praxistipps für die eigene, überzeugende Präsentation.

Präsentation am Telefon

Meine Projekte stelle ich regelmäßig in einer Telefonkonferenz vor. Dabei habe ich nur meine Stimme zur Verfügung und keinerlei nonverbale Rückmeldung meiner Zuhörer. Daher passe ich meinen Vortragsstil dieser Situation an.

Viele Projekte involvieren Teilnehmer an mehreren Standorten, ebenso sitzen Auftraggeber und Control-Board-Mitglieder selten in einem Büro. Als Folge finden viele Besprechungen und Projektvorstellungen per Telefonkonferenz statt, bei der sich die Teilnehmer am Telefon sprechen können und parallel die Präsentation am Bildschirm sehen.

Für mich ist diese Situation immer eine besondere Herausforderung, da ich keinen Kontakt zu meinen Zuhörern habe. So lange ich spreche, kann ich nicht sehen wie sie reagieren. Hören sie interessiert zu? Haben sie das Gesicht in Ablehnung verzogen? Lesen sie nebenbei E-Mails? In einem persönlichen Gespräch kann ich viele Signale über Blickverhalten, Körperhaltung und Gestik lesen. Ich nehme das fast unterbewusst war, kann aber sofort darauf reagieren, wenn alle nur noch irritiert gucken.

Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, achte ich insbesondere auf die folgenden Punkte:

  1. Ich verschicke die Präsentation rechtzeitig vorab an alle Teilnehmer der Besprechung. Damit verschenke ich zwar die Dramaturgie, gebe aber allen die Gelegenheit die Unterlagen zu lesen. Wenn die Teilnehmer mit dem Stoff bereits vertraut sind, dann brauche ich nicht alleine mit meiner Stimme die Inhalte vermitteln.
  2. Ich vermeide es, alle Punkte einzeln vorzulesen. Ich fasse die einzelne Seite zusammen und hebe nur die wichtigen Dinge explizit hervor. Ein Monolog von mir würde die Teilnehmer nur ermüden.
  3. Wichtiger ist es, Pausen zu machen. Damit haben die Teilnehmer Gelegenheit ihre Fragen zu stellen. Noch besser ist es, aktiv nach Feedback zu fragen. Ich vergewissere mich, dass noch alle dabei sind und auch alles verstanden haben. Ich frage nach Zustimmung oder Anmerkungen zu wichtigen Punkten. Da ich nicht die Gesichter sehen kann, fordere ich die Rückmeldung ein.
  4. Ich benutze eine Software zum Screensharing. Damit kann ich steuern, welche Folie die Teilnehmer gerade auf ihrem Bildschirm sehen. Der Vorteil ist, dass ich nicht ständig ansagen muss auf welcher Seite wir jetzt sind und alle immer den gleichen Inhalt vor Augen haben. Das erleichtert auch den Einstieg in eine Diskussion und den Abschluss einzelner Kapitel. (Softwareanbieter wären zum Beispiel GoToMeeting, join.me oder auch Skype)

 

Nicht totzukriegen: Die sterbenslangweilige Präsentation

Erstellen Sie vielen Folien, richtig viele. In eine Stunde Präsentation bekommen Sie bestimmt 80 Seiten unter. Denn Sie haben so viel zu berichten, Ihr Projekt ist so umfangreich. Ihre Zuhörer haben ein Recht darauf alles zu erfahren. Nicht, dass es nachher heißt, Sie hätten etwas verschwiegen. Dieses Risiko sollten Sie nicht eingehen.

Packen Sie die einzelnen Folien voll, richtig voll. Am besten nehmen Sie dazu Fließtext, der lässt sich flüssig lesen. Und Schriftgröße 12 ist absolut ausreichend, die Leinwand ist ja groß. Stellen Sie das Projekt in seiner gesamten Komplexität dar. Wenn Sie vereinfachen würden, dann fehlten nachher entscheidende Informationen.

Und Excel-Diagramme dürfen auch nicht fehlen. Unterstützen Sie Ihre Aussagen mit umfangreichen Daten. Kopieren Sie dazu das große Excel-Diagramm einfach in PowerPoint. Wenn noch Platz ist, ergänzen Sie die Tabelle mit den Einzelwerten. Daten sind wichtig und zeigen, dass Sie Ihre Aufgabe im Griff haben.

Füllen Sie leere Flächen mit Cliparts und Bildern. Suchen Sie nicht lange, Ihre Präsentationssoftware hat sicher umfangreiche Clipart-Bibliotheken dabei. Diese Bilder sind bekannt und haben sich bewährt. Oder suchen Sie schnell bei Google und nehmen das erste beste Bild, das Sie finden.

Damit es nicht zu langweilig wird, brauchen Sie Bewegung auf den Folien. Erstellen Sie Animationen für den Text und die Bilder. Seien Sie kreativ und nutzen Sie die zahlreichen Möglichkeiten wie Elemente erscheinen, fliegen und drehen können. Das gleiche gilt natürlich für die Folienübergänge, auch hier sollten Sie sehr abwechslungsreich sein.

Wenn Sie vor einer kleinen Gruppe präsentieren, dann bleiben Sie am Tisch sitzen. Mit Ihrem Laptop direkt vor sich sind Sie sicher. Schauen Sie auf Ihren Laptop, so dass Sie die aktuelle Folie immer vor Augen haben.

Wenn Sie vor einer großen Gruppe präsentieren, dann stellen Sie sich nahe an die Leinwand. Lesen Sie die Folien vor – und zwar alles. Achten Sie darauf, nichts zu vergessen, damit Ihren Zuhörern auch nichts entgeht. Lassen Sie sich nicht auf Zwischenfragen oder Diskussionen ein, dies ist Ihre kostbare Zeit.

Und wenn es niemand mehr erwartet, sind Sie plötzlich am Ende.