Woran erkenne ich einen erfolgreichen Projektleiter?

Die Aufgabe des Projektleiters ist sehr komplex und häufig auch inhaltlich anspruchsvoll. Der Projektleiter hat maßgeblichen Einfluss auf den Projekterfolg. Daher ist es eine wichtige Entscheidung, die richtige Personen für diese Rolle auszuwählen. Doch wie trenne ich die Spreu vom Weizen?

Ein beliebtes weil einfaches Mittel sind Zertifikate und Titel – für diese Frage sind sie aber leider völlig wertlos. Eine bestandene Führerscheinprüfung macht noch lange keinen Formel-1-Rennfahrer. Ich kann noch so viele Trainings, Schulungen und Seminare besuchen, mehr als die Verkehrsregeln lerne ich aber leider nicht.

Der nächste Schritt ist gerne der Blick in den Lebenslauf. Hier kann ich zumindest erkennen, wie viele Projekte jemand durchgeführt hat. Die Annahme, dass erfolgreiche Projektleiter auch immer wieder neue und größere Projekte bekommen, hat eine gewisse Grundlage und ist zumindest ein guter Indikator.

Das wichtigste Kriterium für einen erfolgreichen Projektleiter sind aber seine Persönlichkeit und seine ganz individuellen Talente. Im Projektmanagement entscheiden viele weiche Faktoren über Erfolg und Misserfolg: Kann ich meine Stakeholder überzeugen oder bin ich nur ihr Spielball? Vermittle ich in einem Konflikt zwischen Projektmitgliedern oder knallt es ständig? Treffe ich Entscheidungen auch mit Unsicherheit oder drehe ich mehrere Analyse-Runden? Motiviere ich mein Team und halte es auf das Ziel ausgerichtet oder hängen wir völlig in der Luft? Kann ich Probleme rechtzeitig erkennen und lösen oder bin ich nur am Feuer löschen?

Hier hilft kein Titel und keine Liste der Projekte – sondern einfach gesunder Menschenverstand und ein gezielter Blick auf die Persönlichkeit des designierten Projektleiters.

Lessons Learned für die Tonne

Auf dem Blog des Projektmagazins gibt es einen lesenswerten Artikel, warum Lessons Learned letztendlich nur Lippenbekenntnisse sind. Die fünf genannten Gründe leuchten mir absolut ein, zum Beispiel dass heikle Themen nicht angesprochen werden.

Zu dem im Artikel angedeuteten Zeitdruck noch eine persönliche Erkenntnis: Projektleiter und auch Projektmitarbeiter sind während der Abschlussphase des einen Projekts bereits dabei, das nächste Projekt zu starten – wenn sie nicht sowieso mehrere Projekte parallel betreuen müssen. Damit bleibt dann kaum Zeit für einen tiefergehenden Lessons Learned Workshop. Und darüber hinaus anderen ändern sich die Konstellation der Beteiligten Projektmitglieder und Rahmenbedingungen so häufig, dass die Erkenntnisse auf Projektebene nicht übertragbar sind.

Präsentationen mit Telefon und Bleistift

Ein Mitglied der Geschäftsführung bat mich darum, eine kurze Präsentation zu meinem Projekt zu erstellen. Genaugenommen schrieb mir seine Sekretärin eine kurze E-Mail. Er hatte vom Betriebsrat ein paar Fragen bekommen, die er nun beantworten musste.

Würde ich sofort die Präsentation erstellt, hätte ich direkt das Thema verfehlt. Meine Arbeit beginnt häufig mit Papier und Bleistift und in diesem Fall auch mit dem Telefon. Am Anfang steht immer die Recherche und Konzeption. Die Zielgruppe und die Art des Vortrags waren mir bekannt. Aber was waren die konkreten Fragen des Betriebsrats? Welche Befürchtungen oder Wünsche standen dahinter? Um dies zu klären, rief ich direkt ein Mitglied des Betriebsrats an und sprach mit ihm über mein Projekt.

Mit diesem Wissen konnte ich dann meine Präsentation auf Papier aufbauen. Ich strukturierte die Fragen und Themen, bildete einen roten Faden und skizzierte ausgewählte Folien. Die besondere Herausforderung war noch, dass ich selbst nicht an dem Termin teilnehmen würde und die Präsentation daher selbsterklärend für den Vortragenden und für die Zuhörer sein müsste.

Als ich die Struktur und Kernaussagen auf dem Papier erstellt hatte, war die Hauptarbeit damit schon getan. Als letzten Schritt galt es dann, noch alles am Rechner in Folien zu gießen und mit einem ruhigen, professionellem Design zu versehen.

Projektleiter in der Tretmühle bis zum Burnout

Projektleiter haben interessante, vielfältige und verantwortungsvolle Aufgaben. Projektleiter lernen häufig neue Themen und Herausforderungen kennen. Und Projektleiter bekommen schnell einen Burnout. Eine Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. hat diese Gefahr näher untersucht und die Ergebnisse hier veröffentlicht.

Zunächst empfehlen die Autoren die „üblichen“ Entspannungsmethoden und Erholungsphasen für jeden einzelnen. Wichtig und richtig ist hier auch der Hinweis, nur dann eine Projektleitung anzunehmen, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Aus Führungssicht helfen den Projektleitern und Mitarbeitern ein wertschätzender Führungsstil und eine Arbeitsorganisation, die häufige Unterbrechungen der Arbeit vermeidet.

Besonders interessant sind aber einzelne Erkenntnisse der Umfragen. So haben Mitarbeiter in leitenden Funktionen eine geringere Gefährdung als Mitarbeiter in Projekten! Und es gibt einen Zusammenhang zur Berufserfahrung. Je länger ein Mitarbeiter im Projektgeschäft tätig ist, desto effektiver wird sein Arbeitsstil – aber auch desto weniger zynisch begegnet er seiner Arbeit!

Die wahren Gründe für die Burnout-Gefahr bei Projektleitern und -mitarbeitern finden sich auch in der Studie:

  • Neben dem Job hat fast die Hälfte aller Befragten noch eine private Zusatzbelastung. Häufig müssen Kinder betreut werden, oder ein Ehrenamt wird ausgeübt oder eine berufliche Weiterbildung läuft nebenbei.
  • Fehlende Zielvorgaben im Projekt erschweren die Arbeit, erhöhen die Belastung und lassen auch das Erfolgsgefühl ein Ziel erreicht zu haben vermissen.
  • Zu guter Letzt sorgen ständige Unterbrechungen für eine mangelnde Konzentration und Ruhe, so dass der Mitarbeiter häufig gestresst und unter Zeitdruck arbeiten muss.

Eine der offensichtlichen Ursachen findet sich gleich zu Beginn bei den Rahmenbedingungen der Studie: Im Durchschnitt sind in einem Projekt 11 Mitarbeiter aus 7 Abteilungen. Und wenn das nicht schon genug Koordinationsaufwand wäre, dann gibt es noch 10 Auftraggeber, 6 Dienstleister und 23 Stakeholder, die betreut werden müssen. Und das ganze auf 6 Standorten verteilt.

Die von Firmen angebotene Hilfe, im Homeoffice zu arbeiten, bewirkt aus meiner Sicht das Gegenteil. Anstatt Ruhe und Entspannung zu Hause zu finden, sind Mitarbeiter rund um die Uhr im Einsatz, zerrissen zwischen Arbeit, Familie und Freizeit und vor lauter Stakeholdern und Abstimmungsmeetings nicht in der Lage ihren eigentlichen Job zu machen.

Wie groß darf es bitte sein?

Plätze im Lenkungsausschuss sind begehrt und versprechen Mitspracherecht und Entscheidungsbefugnis. In diesem Fall führte es dazu, dass bei einem großen Projekt ständig mehr und mehr Mitglieder im Lenkungsausschuss saßen, zu Ende waren es acht. Allein die Terminfindung war nur über Monate im Voraus möglich und selbst dann waren niemals alle anwesend. Und weil die Verantwortung auf so viele Schultern verteilt war, wurde die eigene Rolle auch weniger ernst genommen.

Vor kurzem wurde daher das Ziel ausgegeben: Nur noch drei Mitglieder im Lenkungsausschuss! Doch wer darf bleiben? Und wer muss weichen? Als typischer Dreiklang sollten Kunde, Lieferant und Sponsor vertreten sein. Der Kunde wacht darüber, dass seine Anforderungen und Ziele im Projekt erreicht werden. Der Sponsor als Auftraggeber überwacht „sein“ Projekt und sichert die Ressourcen zu. Der Lieferant stellt die Erfüllung der Projektaufgaben sicher.

Damit wären wir auf der sicheren Seite, hatten hier aber Lieferanten aus mehreren Funktionsbereichen. Um zwei Lieferanten im Lenkungsausschuss platzieren zu können, ist der Sponsor nicht mehr in den regelmäßigen Projektsitzungen anwesend. Er bleibt aber weiterhin Auftraggeber, wird regelmäßig per Mail über den Status informiert, und nur in Ausnahmefällen oder bei Änderungsanträgen persönlich hinzugezogen.

Warum IT-Projekte scheitern

Dass die meisten IT-Projekte scheitern, ist schnell gesagt. Doch ist das tatsächlich so und vor allem: Was sind die Gründe?

Eine groß angelegte, internationale Umfrage behauptet, dass in 70% der Unternehmen IT-Projekte scheitern – genau genommen haben die Befragten es in Ihrer Firma „erlebt“. Tatsächlich scheitern aber nur 17% aller Projekte, so dieselbe Umfrage. Wenn man nach den Gründen schaut, so werden hier lange Planungszyklen von 6 Monaten und isolierte Entscheidungen ohne Kenntnis aller Prozesse angeführt – was aber nicht verwundert, wenn der Auftraggeber der Umfrage Software für IT-Portfolio-Management anbietet. Positiv formuliert erreichen 83% aller Projekte Ihr Ziel und in 30% der Unternehmen gibt es gar keine Projekt-Schwierigkeiten.

Eine andere Umfrage stammt von einer US-Unternehmensberatung. Hier bestätigen nur 39% der Befragten, dass ihre IT-Abteilung Projekte regelmäßig in der vorgegebenen Zeit und Budget abzuliefern in der Lage ist. Den Schritt zu einem „61% aller Projekte scheitern“ ist aber sehr gewagt. Interessanter sind da schon die Gründe fürs Scheitern:

1. Anforderungen aus dem Geschäft und von den Nutzern ändern sich ständig

2. Die Übersetzung von Geschäftsanforderungen in IT-Anforderungen ist schwierig

3. Prioritäten der Kunden fehlen, wohingegen Entscheidungen des Top-Managements helfen

Ich persönlich würde diese letzten Punkte noch etwas konkreter formulieren: Projektleitung und vor allem Auftraggeber sind zu weit weg vom operativen Geschäft. Daher kennen sie nicht die täglichen Probleme und kleinen Lösungen, die geschaffen wurden, um das Geschäft effizient am Laufen zu halten. Die mit dem Projekt einzuführende neue IT-Lösung bildet diese Probleme und ihre Lösungen zu Beginn noch nicht ab. Das führt dann erst zu Konflikten und später entweder zu fehlender Akzeptanz oder zu Nachbesserungen, die noch mehr Zeit und Geld kosten.