Die Dinge klar benennen

Ein Projektleiter muss nicht nur vor seinem Auftraggeber oder Chef präsentieren, sondern auch vor seinem Projektteam. Wer es schafft, ehrlich zu sein, Probleme als solche zu bezeichnen und eine greifbare Perspektive zu präsentieren, der wird auch die gewünschte Wirkung erzielen.

Was viele bereits vermutet haben, wurde jetzt von Erlangener Psychologinnen in einem Experiment bestätigt: Phrasen dreschen geht nach hinten los. Wer nur von „performen“, „am Ende des Tages“ und „nachhaltig“ spricht, der wirkt unsympathisch, unglaubwürdig und inkompetent. Noch schlimmer ist die Wirkung sogar, wenn englische oder denglische Phrasen benutzt werden, also „delivern“ oder „Extra Mile“. Wer hingegen schnörkellos spricht und schreibt, der wird als sympathischer, glaubwürdiger und kompetenter wahrgenommen.

Ich glaube zusätzlich, dass die direkte und konkrete Ansprache zu besseren Ergebnissen führen wird. Wenn ich mich selbst zwinge, die Dinge so zu benennen, wie sie wirklich liegen, kann ich mich nicht hinter Phrasen und Plattitüden verstecken. Vielmehr muss ich mich inhaltlich mit der Situation auseinandersetzen und diese umfassend analysieren und bewerten. Wenn ich diese Erkenntnisse dann auf den Punkt bringe und klar herausstellen kann, dann weiß ich auch genau, was anschließend zu tun ist. Ich bin selbst sicherer im Thema und kann die richtigen Entscheidungen treffen und Maßnahmen einleiten. Gleichzeitig versteht mein Publikum, was Sache ist und findet sich in meiner Wortwahl zu Hause. Wir liegen dann auf einer Wellenlänge, diskutieren über Inhalte und finden einen gemeinsamen Weg, der uns wirklich voran bringt.

Wir haben ein Umsetzungsproblem!

Wie oft ist diese Klage zu hören, wenn die schöne Strategie mal wieder scheitert. Und die Schuldigen sind auch schnell ausgemacht, denn an der Strategie kann es ja nicht gelegen haben. Und es steckt zumindest ein Kern Wahrheit darin, dass eine Strategie durchaus schwer umzusetzen ist. Wie es trotzdem gelingt, verrät dieser Artikel.

Wir haben kein Strategieproblem…

Wirklich nicht? Bevor die Umsetzung der Strategie als Problemfeld bearbeitet wird, lohnt sich ein kurzer Blick auf die vermeintlich saubere Strategie. Denn hier liegen die ersten Stolperfallen und Fragen:

  • Ist wirklich eine Strategie vorhanden, die diesen Namen verdient? Oder finden sich darin nur Allgemeinplätze nach dem Motto „Wir wollen in unseren Märkten die Nummer 1 werden und unsere Kunden mit erstklassigem Service und bester Qualität überzeugen.“ Wer sind denn unsere Märkte? Wie werden wir die Nummer 1? Wer sind unsere Kunden? Was bedeutet erstklassiger Service? Was ist beste Qualität und wieviel darf sie kosten? Eine gute Strategie beantwortet dieses Fragen.
  • Enthält die Strategie auch Kennzahlen, anhand derer der Erfolg überprüft werden kann? Auch in der Strategie dürfen Ziele gerne SMART sein, um spezifisch, messbar, akzeptiert (auch: anspruchsvoll), realistisch und termininert sein.

Wenn also wirklich eine brauchbare Strategie vorliegt, dann mag es doch an der Umsetzung liegen.

Umsetzung ist Führungsaufgabe

Nur mit dem Finger auf die Strategie-Abteilung oder auf die Mitarbeiter zu zeigen, ist aber deutlich zu kurz gesprungen. Denn die Umsetzung der Strategie ist eine Verantwortung, die von allen Führungskräften auf allen Hierarchiestufen und in allen Bereichen angenommen werden muss.

  • Die erste Frage lautet auch gleich: Ist die Strategie allen Mitarbeitern bekannt? Oder ist die Strategie geheim? Dann gibt es leider ein großes Problem, denn geheime Strategien lassen sich leider nur sehr schwer umzusetzen. Wenn das ganze Unternehmen diese Strategie verinnerlichen und danach Handeln soll, dann müssen auch alle Mitarbeiter im Unternehmen diese Strategie kennen. Wer die Strategie aber Herrschaftswissen und Statussymbol bleibt, dann können wir hier bereits aufhören.
  • Wenn die Strategie aber kommuniziert wird, ist ein erster Schritt gemacht. Jetzt sollte mit der Strategie auch gearbeitet werden: Bestimmt die Strategie die Jahresplanung? Werden Budgets, Produkte und Projekte anhand der Strategie definiert? Gibt es auch Umsetzungspläne für die Strategie? Also, welche Maßnahmen und Projekte benötigt das Unternehmen in den nächsten 12 Monaten, um den Zielen der Strategie einen großen Schritt näher zu kommen?
  • Gilt die Strategie eigentlich für alle Funktionsbereiche? Oder ist die Strategie nur für Marketing und Vertrieb relevant? Es wäre schon hilfreich, wenn alle Funktionen der gleichen Strategie folgen und auch deckungsgleiche Ziele haben. Denn sonst entstehen schnell Zielkonflikte, die zu Machtkämpfen im Topmanagement, zu Ressourcenkonflikten im Mittelmanagement und zu Frustration bei den Mitarbeitern führen.
  • Zu guter Letzt muss die Unternehmensstrategie sich auch in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte und Mitarbeiter widerspiegeln. Damit ist die Strategie dann bei jedem einzelnen Mitarbeiter angekommen. Und nur bestimmt die Strategie tatsächlich auch das tägliche Handeln eines jeden Mitarbeiters.

Es ist also möglich, eine Strategie umzusetzen. Es ist nur viel Arbeit, um eine Strategie über alle Ebenen bis ins Operative herunter zu brechen. Und es braucht Klarheit und Fokussierung, um trotz aller Unwägbarkeiten und Meinungsverschiedenheiten in eine gemeinsame Richtung zu arbeiten.

Task Force oder Tiger Team?

Das Projekt steht kurz vor dem Kollaps oder die Geschäftsziele sind in akuter Gefahr? Dann schlägt die Stunde der Manager! Und hier trennt sich mal wieder die Spreu vom Weizen…

Wenn es im übertragenen Sinne lichterloh brennt in einem Unternehmensbereich, dann steht die verantwortliche Führungskraft sofort unter großem Druck. Alle Augen sind jetzt auf sie gerichtet und beobachten argwöhnisch jede Bewegung. Manche hoffe auf schnelle Lösung, andere mögen vielleicht persönlich von einem Schaden profitieren wollen.

Task Force als Krisenhilfe

Der verantwortungsbewusste Manager muss jetzt beweisen, dass er Krisen meistern kann. Daher wird er schnell reagieren und alle verfügbaren Kräfte zusammenziehen: Die Task Force wird gegründet. Jede helfende Hand wird rekrutiert und andere Aufgaben müssen kurzzeitig zurückstehen. Mit einem starken Team und eindeutigem Fokus wird das akute Problem angegangen.

Dabei passiert es gerne, dass der Manager selbst mit anpackt und im Projektraum oder auf dem Shopfloor zu sehen ist. Er zeigt sich gerne hemdsärmelig und kollegial, er ist ein Vorbild und will die Task Force mitreißen. Dabei werden häufig Hierarchien und bisherige Prinzipien außer Kraft gesetzt, um schneller und direkter agieren zu können. Entscheidungen werden direkt im Team getroffen und sofort umgesetzt. Und weil alle bereit sind, die extra Meile zu gehen, wird das Problem auch schnell gelöst sein.

Task Force als Blendwerk

Einerseits ist es sicher beeindruckend, wenn hochrangige Führungskräfte im Krisenfall mitarbeiten. Andererseits gibt es große Risiken und Nachteile bei diesem Vorgehen:

  • Der Manager ist sosehr auf dieses eine Problem fokussiert, dass er den Überblick über den ganzen Bereich verliert. Während hier ein Feuer gelöscht wird, entsteht an anderer Stelle aus einem kleinen Funken unerkannt der nächste Brand. Und so wird unser Manager zu einem Meister der Krisenbewältigung, der nur von Brandstelle zu Brandstelle eilt.
  • In diesem Krisenmodus zählen schnelle Entscheidungen und entschlossenes Handeln. Dabei werden die Experten und andere Wissensträger schnell an den Rand gedrängt. Es zählt nicht die ruhige Analyse und die Erfahrung der letzten Jahre, sondern nur noch der große Wasserschlauch.
  • Beim Feuerlöschen geht es nur um Schadensbegrenzung, nicht um Ursachenforschung. Es stellt sich die Frage, ob das Problem überhaupt richtig erkannt wurde, wenn sofort Maßnahmen umgesetzt werden. Und wer sich keine Zeit für eine Untersuchung lässt, der behandelt letztendlich nur noch Symptome.

In jedem Fall wird das Grundübel vorhanden bleiben, die Probleme werden schnell wiederkehren oder sich in anderen Symptomen manifestieren.

Tiger Team mit Wirkung

Das Tiger Team (zur Herkunft des Begriffs später mehr) verfolgt im Gegensatz zur Task Force einen anderen Ansatz: Anstatt sich sofort mit aller Kraft auf das Problem zu stürzen, tritt der verantwortliche und eben auch verantwortungsvolle Manager zunächst einen Schritt zurück. Anstatt hinein zu zoomen, wird zunächst heraus gezoomt. Im ersten Schritt gilt es zu reflektieren und zu analysieren. Hierzu werden die besten Kräfte zusammengezogen, und das sind jetzt die Experten und Problemlöser.

Deren Aufgabe ist es zunächst, die Grundursache zu ermitteln. Das englische Wort root cause beschreibt sehr gut die Suche nach der Wurzel des Problems. Diese Ursachen liegen häufig im Verborgenen und sind nicht auf den ersten Blick zu erkennen. Mit Hilfe der richtigen Methode, zum Beispiel der 5-Why-Analyse, lässt sich die Ursache immer weiter eingrenzen. Und wenn die Grundursache bekannt ist, dann liegt die Lösung bereits auf der Hand. Die notwendigen Gegenmaßnahmen können vor ihrer Umsetzung noch in kleinem Rahmen schnell getestet werden, um ihre Wirkung zu überprüfen.

Die Rolle der Führungskraft ist dabei die eines Mentors, der durch Fragen führt. Er leitet die Experten in der Methode an und hält sich selbst mit Lösungsvorschlägen zurück. Bald schon werden die Experten mehr über die Probleme und deren Ursachen und Zusammenhänge wissen als die Führungskraft. Der Manager achtet auf die Vorgehensweise und den Prozess, um den richtigen Zeitpunkt für die Umsetzung nach der Analyse zu finden.

Warum Tiger Team? Bereits in den 60er Jahren hat die NASA ein Team von unabhängigen Experten zusammengestellt, dass alle möglichen Fehler und deren Ursachen an einer Raumfähre herausfinden sollte. Das Tiger Team kennzeichnet sich durch erfahrene Mitglieder, die aus mehreren Fachbereichen stammen, konstruktiv zusammenarbeiten und die Autorität für Entscheidungen haben.

Ursachen abstellen statt Feuer löschen

So naheliegend eine schnelle Entscheidung auch sein mag und so mächtig ein mutiges Handeln auch wirken mag, die Task Force kann auch zu schweren Fehlern führen. Wer aus den Symptomen direkt Schlussfolgerungen zieht und fokussiert mit Maßnahmen startet, der wird keine Gelegenheit haben, die Ursache zu erkennen und abzustellen. Um aus dem ewigen Feuerlöschen heraus zu kommen, ist es notwendig einen Schritt zurück zu treten. Die besten Kräfte sollten für die Ursachenermittlung freigestellt werden und nur methodisch durch Fragen gelenkt werden. Wenn in der gebotenen Sorgfalt die Grundursache erkannt ist, liegen die Gegenmaßnahmen auf der Hand und sollten entsprechend Wirkung zeigen.

Präsentation als Geschichte präsentieren

Geschichten zu erzählen ist mal wieder groß in Mode. Unter dem Schlagwort Storytelling laufen viele Berater und Autoren durch das Land und wollen uns glauben machen, dass wir für eine erfolgreiche Präsentation eine emotionale und bewegende Geschichte erzählen müssten. Und vielleicht mag das für einen Auftritt bei einer TED-Konferenz gelten oder auch bei einem Symposium das Mittel der Wahl sein. Wer aber als Projektleiter vor seinem Chef, seinem Lenkungskreis oder einem anderen Gremium steht, der sollte besser eine andere Form für seine Präsentation wählen. Ob das Projekt gestartet wird, ob es die Freigabe für die nächste Phase gibt, oder ob der Change Request genehmigt wird, das wird nicht durch eine Geschichte voller Emotionen entschieden. Hier zählen eher harte Fakten und Nutzen-Risiken-Abschätzungen sowie Vorlieben und Einfluss der Entscheider.

Roter Faden statt Emotionen

Für die Projekt-Präsentation ist es trotzdem wichtig, einer klaren Struktur zu folgen. Dieser „rote Faden“ hilft den Zuhörern, die Argumentation zu begreifen und die Schlussfolgerungen zu bestätigen. Ein klassischer Weg, der sich in vielen Fällen bewährt hat, könnte wie folgt aussehen:

  1. Die meisten Präsentationen beginnen mit einem Problem, das es zu lösen gilt. Dieses Problem kann bereits schon länger bestehen und allen bekannt sein, nur bisher haben alle Versuche es zu beheben fehlgeschlagen. Es kann aber auch sein, dass dieses Problem erst kürzlich aufgetreten ist und schnell aus dem Weg geräumt werden muss. Und wenn es kein Problem ist, sondern ein Ziel erreicht werden soll, dann steht dieses am Beginn der Präsentation.
  2. Für das Problem gibt es eine Ursache. (Nicht zu verwechseln mit den Symptomen oder Folgeproblemen.) Je tiefer nach der Ursache gegraben wird, desto näher kommt man der wahren Ursache, im englischen Raum treffend root cause Im zweiten Schritt der Präsentation wird die tieferliegende Ursache aufgezeigt.
  3. Um das Problem zu lösen, hilft es nicht, an den Symptomen herumzudoktern. Stattdessen muss die Ursache abgestellt werden. In diesem Teil der Präsentation werden die Maßnahmen besprochen, mit denen die Ursache behoben wird. Und wenn es mehrere Ursachen gibt, dann sind entsprechend mehrere Maßnahmen notwendig. Ebenso kann es auch sein, dass erst eine kurzfristige Maßnahme oberflächliche Heilung verspricht, für eine dauerhafte Lösung noch weitere Maßnahmen erforderlich sind.
  4. Zum Abschluss der Präsentation erfolgt dann ein positiver Ausblick auf die Wirkung der Maßnahmen. Hier sollte auch wieder ein Bezug auf das Problem vom Beginn hergestellt werden, das damit behoben ist. Wer noch eine Freigabe für Budget oder gewisse Entscheidungen benötigt, der sollte auch an dieser Stelle danach fragen.

Wer mit dieser Struktur bereits gute Erfahrungen gemacht hat, der kann seine Kernbotschaft auch mal an den Anfang zu stellen. Die Kernbotschaft einer Präsentation nimmt bereits das Ergebnis der Argumentation vorweg und liefert das Ergebnis bereits auf Seite 1. Eine Kernbotschaft könnte sinngemäß lauten „Diese Wirkung erreichen wir mit dieser Maßnahme und lösen damit dieses Problem“. Mehr zu Kernbotschaften steht auch in dem Beitrag Anleitung für professionelle Präsentationen.

Informationsdiät – ein Erfahrungsbericht

Bemühen Sie sich auch, jederzeit den Überblick zu behalten? Morgens Zeitung, Mittags Internet, Abends Tagesschau? Breaking News und Sportergebnisse per Push-Nachricht aufs Handy? Und dazu noch die Fachzeitschriften für Ihre Hobbies und für Ihren Beruf? Das Informationszeitalter verlangt unsere permanente Aufmerksamkeit. Wir müssen uns beeilen, um Schritt zu halten und alles mitzubekommen.

Die Welle an Informationen wird aber immer größer und es wird immer schwieriger auf ihr zu surfen. Im Mittelalter wusste man nur, was im Dorf passierte, alles andere war schlicht und ergreifend unbekannt. Später haben Tageszeitungen das wichtigste aus der bekannten Welt zusammengefasst, aber auch die Nachricht vom Untergang der Titanic im Jahr 1912 hat die Menschen erst am nächsten Tag erreicht. Heute sind wir in allen Kriegen und Katastrophen sofort live dabei und können uns bei Interesse auch über die Innenpolitik aller knapp 200 Staaten der Erde informieren.

Die größte Sorge des Menschen ist es, etwas zu verpassen. Und unser Gehirn spielt uns dabei einen Streich, der uns in kurzen Abständen immer wieder nach neuen Nachrichten forschen lässt. Denn wenn wir alle 30 Minuten Spiegel Online aufrufen, ob sich etwas Neues ereignet hat, dann werden wir häufig enttäuscht. Aber irgendwann gibt es tatsächlich etwas Neues, und das wird sofort mit Glückshormonen belohnt. Dieses kurze Glück möchten wir wieder und wieder erleben, also schauen wir regelmäßig nach. Diese Suche nach Informationen und der Wunsch gut informiert zu sein, kosten aber viel Zeit und Kraft.

Ich habe für mich daher die These aufgestellt: Es wird mir besser gehen, wenn ich KEINE Nachrichten mehr verfolge. Es wird meinen Kopf befreien, wenn ich ihn nicht mit Informationen belaste.

Was habe ich getan? Ich erhalte keine Tageszeitung und kaufe mir auch keine. Ich schaue keine Nachrichten im Fernsehen. Im Internet gehe ich auf keine Nachrichten-Seiten. Wenn im Radio Nachrichten kommen, schalte ich um – oder höre meine eigene Musik. Und das mache ich jetzt seit drei Monaten konsequent und ohne Ausnahme.

Meine erste und überraschende Erkenntnis: Ich verpasse nichts. Ich lebe nicht hinter dem Mond und ich komme weiterhin in der Welt zurecht. Meine Werte und Überzeugungen leiten mich durch mein Leben und sind Richtschnur für mein eigenes Denken und Handeln. Ich habe eine profunde Allgemeinbildung und genug Themen für Smalltalk.

Meine nächste Beobachtung: Es waren gar keine Nachrichten, die ich konsumiert habe. Das waren alles irrelevante Wortbeiträge von Wichtigtuern, für mich völlig unwichtige Diskussionen und primitive Boulevard-Unterhaltung. Als Beispiel gehe ich jetzt, wo ich diesen Artikel schreibe, auf Spiegel Online (und das bleibt hoffentlich die einzige Ausnahme). Was sind die aktuellen Schlagzeilen? Das Verhältnis der Partei AfD zu Journalisten, die Beschaffung von Kriegsschiffen ohne Ausschreibung, Demonstration von Kurden in Köln, ein Interview mit Günther Beckstein, der Liveticker zur Bundesliga, ein Portrait der amerikanischen Waffenlobby und so weiter. Ist hier irgendetwas Wesentliches passiert? Wurde irgendetwas Grundlegendes entschieden? Nein, das sind alles nur Beiträge, die eine große Leere zu füllen versuchen, um unsere Zeit und Klicks zu klauen.

Meine letzte Erfahrung: Wenn doch etwas richtig Wichtiges passiert, dann bekomme ich es auch ohne Nachrichten mit. Aber ich bleibe dabei viel entspannter. Den Abend des Amoklaufs von München habe ich bequem auf dem Sofa mit einem Buch verbracht und bin früh im Bett gewesen. Am nächsten Tag hat mich die Nachricht doch irgendwie erreicht, ich glaube es war an der Tankstelle der beiläufige Blick auf die Schlagzeilen der Tageszeitungen. Und dann habe ich dort eben die ersten drei Zeilen gelesen und fertig. Und wäre es nicht die Zeitung an der Tankstelle, dann hätten spätestens am nächsten Arbeitstag die Kollegen alle davon gesprochen. Aber ich habe eben nicht den ganzen Abend vor dem Fernseher gehockt, parallel den Liveblog im Internet gelesen und auf meinem Smartphone alle zwei Minuten den Twitter-Kanal aktualisiert.

Mein Fazit zur Informationsdiät fällt positiv aus: Ich verpasse nichts. Es waren letztendlich keine Nachrichten. Das wirklich Wichtige erreicht mich trotzdem. Ich werde weiter abstinent und entspannt bleiben.

Vom Wollen und Müssen einer effektiven Führungskraft

Eine erfolgreiche Führungskraft ist immer eine effektive Führungskraft. Und dabei kommt es nicht auf Charisma oder Persönlichkeit an. Viel wichtiger sind die richtigen Tugenden und die richtigen Fragen. Gleich zu Beginn einer Tätigkeit, muss sich eine Führungskraft die richtige Frage stellen, um effektiv zu sein.

Wir werden häufig geleitet von der Frage: Was will ich tun? Ich bin schnell von den Themen eingenommen, die mich interessieren und die ich gerne bearbeite. Ich beginne intuitiv die Dinge, an denen ich Freude habe und von denen ich überzeugt bin, dass es gut wird. Und ich fange ganz automatisch mit den Aufgaben an, die ich wirklich gut kann. Das alles ist ein natürliches Verhalten – aber leider der falsche Weg.

Effektive Führungskräfte stellen sich eine andere Frage: Was muss getan werden? Sie stellen ihre eigenen Interessen und Vorlieben hinten an und orientieren sich am Unternehmen und an ihrem Verantwortungsbereich. Sie fragen sich, was ist wichtig? Was hat die oberste Priorität? Und diese Frage kann ganz andere Antworten liefern als die vorherige. Ich würde gerne das eine tun, aber die Notwendigkeit zwingt mich dazu, dem anderen Vorzug zu geben. Erfolgreiche Führungskräfte lassen sich dann von der Notwendigkeit leiten.

Diese Frage kann noch verfeinert werden: Was muss jetzt getan werden? Denn manchmal ist die Liste notwendigen Aufgaben zu lang, aber manches kann noch warten. Daher die Frage, was jetzt in diesem Moment am wichtigsten ist. Es gibt immer etwas, das nicht länger warten kann und keinen Aufschub duldet. Und das ist das einzige Thema für die effektive Führungskraft.

Die 10/20/30-Regel für PowerPoint-Präsentationen

Guy Kawasaki ist ein Risikokapitalgeber und als dieser täglich mit Präsentationen konfrontiert. Bereits vor über 10 Jahren hat er in einem zeitlosen Blog-Artikel seine 10/20/30-Regel für eine erfolgreiche Präsentation vorgestellt. Die Regel besagt: Eine Präsentation hat höchstens 10 Seiten, dauert längstens 20 Minuten und benutzt eine Schriftgröße von mindestens 30 Punkten.

10 Seiten

Es gibt keinen Grund für lange Präsentationen. Kurze Präsentation dagegen kommen direkt auf den Punkt und haben eine klare Aussage. Wer mehr als 10 Folien braucht, weiß wahrscheinlich gar nicht, was er genau sagen will. Oder wie Guy Kawasaki es formuliert: „If you must use more than ten slides to explain your business, you probably don’t have a business.“

20 Minuten

Die meisten Besprechungen werden für eine Stunde angesetzt. Aber bis die Technik läuft und alle Teilnehmer eingetroffen sind, dauert es gerne bis zu 10 Minuten. Zwischenfragen halten gerne mal auf, und zum Abschluss sollte auch noch Zeit für eine Diskussion oder Entscheidung sein. Wer mehr als 20 Minuten verplant, der hat keinerlei Puffer mehr. Und auch die Aufmerksamkeit der Zuhörer wird sich kaum eine ganze Stunde aufrecht erhalten lassen, wenn das ganze nur ein Monolog ist.

30 Punkte

Bei der Schriftgröße gilt zunächst das gleiche wie bei der Seitenanzahl. Wer mit kleiner Schrift viel Text unterbringen möchte, der weiß wieder nicht, was er eigentlich sagen will. Wenige Worte in großer Schrift bringen das wesentliche kompakt rüber. Außerdem lassen sich Texte in 30-Punkt-Schriftgröße auch aus größerer Entfernung gut lesen. Und zu guter Letzt weist Guy Kawasaki darauf hin, dass das Publikum anfangen wird den Text zu lesen und dann nicht mehr dem Vortragenden zuhört und verloren ist.

Wer die 10/20/30-Regel beherzigt, hat gute Voraussetzungen für eine erfolgreiche Präsentation vor einem aufmerksamen Publikum geschaffen. Den Original-Blog-Artikel von Guy Kawasaki finden Sie hier. In dem Buch slide:ology von Nancy Duarte wurde dieses Konzept mit vielen weiteren Ideen aufgegriffen.

Gewohnheiten systematisch hinterfragen für mehr Arbeitseffizienz

Je länger wir in einem Job tätig sind, desto mehr folgen wir unseren Gewohnheiten. Um dauerhaft effizient arbeiten zu können, müssen wir uns regelmäßig selbst überprüfen. Mit den richtigen Schritten können wir wertvolle Zeit gewinnen.

„Das haben wir immer schon so gemacht“

Wenn Sie in einen neuen Bereich kommen, oder mit einem neuen Thema konfrontiert werden, dann haben Sie noch einen frischen, unverbrauchten Blick auf die Abläufe und Methoden. Und Sie stellen gerne mal fest, dass manche Abläufe ganz sicher nicht effizient, sondern eher umständlich oder gar überflüssig sind. Und dann begegnet Ihnen der berühmte Satz: „Das haben wir immer schon so gemacht!“

Aber dieser Satz ist nicht nur eine Floskel, sondern Ausdruck der menschlichen Gewohnheit. Das Gehirn – auch Ihres! – ist von Natur aus faul. Oder höflicher ausgedrückt: Das Gehirn geht sehr effizient vor und strengt sich bei etablierten Abläufen nicht mehr groß mit Nachdenken an. Und so rutscht jeder von uns in kleinen Schritten in Bequemlichkeit und Gewohnheit ab.

Gewohnheiten durchbrechen

Manchmal gibt es äußere Faktoren, die Sie zum Nachdenken zwingen und Änderungen hervorrufen. Ein neuer Chef, eine Reorganisation der Abteilung oder eine neue Software können dieser Trigger sein. Und schon werden Sie und Ihr Gehirn vor Fragen gestellt und Sie beginnen neue Antworten zu suchen.

Alternativ zu den äußeren Faktoren können Sie sich auch selbst immer wieder hinterfragen. Setzen Sie sich selbst einen Trigger und gehen Sie aus Ihrer Komfortzone heraus. Stellen Sie sich dazu eine einfache Frage: Wenn ich heute neu in meinem Job beginnen würde, wie würde ich mich dann organisieren? Was würde ich nicht erneut beginnen? Womit würde ich gar nicht erst anfangen?

Systematisches Hinterfragen

Nehmen Sie sich dazu Ihren Kalender und Ihren Computer vor und gehen Sie Schritt für Schritt all Ihre Arbeitsinhalte durch:

  • An welchen Besprechungen nehme ich teil? Muss ich wirklich dabei sein? Leiste ich einen Beitrag?
  • Welche Berichte erstelle ich regelmäßig? Werden die überhaupt gelesen? Und wird mit diesen Informationen auch gearbeitet?
  • Welche Newsletter erhalte ich? Lese ich diese auch wirklich? Benötige ich die Informationen für meine Arbeit oder lenken Sie mich nur von wichtigerem ab?
  • Welche Computerprograme sind auf Ihrem Computer installiert? Nutzen Sie diese überhaupt regelmäßig? Oder frisst die nur Speicher oder hält sie von der Arbeit ab?

Seien Sie mutig und sagen Sie „nein“: Die Teilnahme am Meeting? Absagen. Den wöchentlichen Bericht? Einstellen. Den Newsletter? Stornieren. Die Software? Löschen. Und mit diesem Schritt haben Sie Zeit und Freiheit für die wichtigen Dinge und für ein effizientes Arbeiten gewonnen.

Die hier beschriebene Form der „Systematischen Müllabfuhr“ findet sich mit vielen weiteren wertvollen Methoden im Buch Führen Leisten Leben von Fredmund Malik.

Mit Empathie zu wahrer Führungsstärke

In vielen Unternehmensbroschüren und Jahresansprachen wird bezeugt, wie wichtig die Mitarbeiter für den Erfolg sind. Ob Führungskräfte diesen Anspruch wirklich erfüllen können, zeigt sich aber häufig erst in Stress- oder Drucksituation.

Keine Firmenwebsite kommt heute ohne ein Bekenntnis zum Mitarbeiter als wichtigster Ressource des Unternehmens aus. In vielen Fachbüchern und Seminaren werden Führungskräften die richtigen Wege und Methoden zu guter Führung nahegelegt. Und all diese Bekenntnisse und Anstrengungen sind richtig: Ohne kompetente und motivierte Mitarbeiter kann ein Unternehmen kein Erfolg haben. Erst das Engagement und die Begeisterung von Menschen kann innovative Produkte entstehen lassen und Kunden überzeugen.

Aus dieser Erkenntnis heraus wird Führungskompetenz groß geschrieben. Führungskräfte lernen mit Zielen zu führen, mit schwierigen Mitarbeitern zu kommunizieren und Zusammenarbeit im Team zu fördern. Doch häufig ist Führung nur eine Einbahnstraße als Monolog der Führungskraft an den Mitarbeiter. Von oben nach unten werden in der Hierarchie Ziele vorgegeben, das gilt bei genauerem Hinsehen auch dann, wenn von einer Zielvereinbarung gesprochen wird. Die Entscheidungen einer Führungskraft, welche Projekte gestartet werden und welche Mitarbeiter befördert werden, sind immer Top-Down-Aktionen.

Was oft fehlt ist ein offenes Ohr für die Meinungen und Gefühle der Menschen. Wer nimmt sich denn schon die Zeit, den Menschen zuzuhören? Wer kann es aushalten, einem anderen fünf Minuten zu folgen, ohne zu unterbrechen? Viel zu oft meinen Führungskräfte genau zu wissen, was richtig für die Mitarbeiter sei. Aber mindestens genauso oft ist ein eklatanter Mangel an Einfühlungsvermögen zu beobachten. Unter Empathie versteht der Duden die „Bereitschaft und Fähigkeit, sich in die Einstellungen anderer Menschen einzufühlen“.

Die Fähigkeit zur Empathie mag ich niemandem absprechen, doch fehlt viel zu oft die Bereitschaft dazu. Es wäre nur ein kurzer Perspektivwechsel und ein selbstkritischer Blick auf die eigenen Worte und Entscheidungen aus der Sicht der betroffenen Mitarbeiter. Es kostet nicht viel Zeit, doch bringt so viel, wenn Führungskräfte den Mut hätten, Ihr Reden und Tun gewissenhaft auf die Wirkung bei den Mitarbeitern abzuprüfen. Führungskräfte wären in der Lage, leere Worte, falsche Erwartungen und verletzende Entscheidungen zu erkennen. Sie hätten die Chance, den richtigen Ton zu treffen, als Vorbild an Autorität zu gewinnen und Charakter zu zeigen. Doch warum nutzen sie es so selten?

Das Wichtigste zuerst

Gute Präsentationen sind wie ein Zeitungsartikel: Die Kernbotschaft steckt in der Überschrift, der erste Absatz fasst das Geschehen zusammen, danach folgen die Details und die nachrangigen Informationen.

Die Überschrift vermittelt die Kernbotschaft

An einem hektischen Morgen ist zu Hause selten Zeit, in Ruhe die Zeitung zu lesen. Also werden schnell der Politik- und Sportteil durchgeblättert und nur die Überschriften gelesen. Und das genügt meistens, um das wichtigste Geschehen mitzubekommen und auch zu verstehen. Den gleichen Anspruch sollte auch eine erfolgreiche Präsentation haben: Am Beginn (und nicht am Ende!) steht die Kernaussage. Diese ist auf einer einzigen Seite oder gar nur in einem Satz zusammengefasst und kann ohne weitere Erklärungen verstanden werden.

Die ersten Sätze fassen das Geschehen zusammen

Wer in der Zeitung an einer Überschrift hängen bleibt, der beginnt dann den Text zu lesen. Hier liefern die ersten Zeilen die wichtigsten Informationen und geben einen guten Überblick über die Situation. Das gleiche liefert eine strukturierte Präsentation: Nach der Kernbotschaft folgen jetzt die wichtigsten Fakten im Überblick. Auf 2-4 Seiten werden die Auswirkungen und Einflüsse dargestellt. Damit gewinnt der Leser oder Zuhörer bereits in den ersten Minuten einen umfassenden Einblick in das Thema. Und der Ersteller der Präsentation hat alles wesentliche vermitteln können.

Danach folgen die Details und die nachrangigen Informationen

Wenn am Abend oder am Wochenende mehr Zeit zum Lesen bleibt, dann steigt man gerne in einen langen Artikel ein. Nach Überschrift und Einleitung folgen dann detaillierte Hintergrundinformationen, die dem Leser einen allumfassenden Durchblick ermöglichen. Auch in der Präsentation ist dies ein Angebot: Die Folien umfassen auf jeden Fall mehrere Seiten mit eben solchen Hintergründen und Details. Doch bleibt es dem Leser überlassen, ob er hier noch weiter einsteigen will. Ebenso ermöglicht diese Struktur eine große Flexibilität in der persönlichen Präsentation, bei der je nach Interesse der Zuschauer einzelne Details vorgestellt, andere weggelassen werden können.

Nachbemerkung

Leider setzt sich insbesondere im Online-Bereich eine neue Form der Schlagzeile durch. Mit einem reißerischen Teaser wird nur neugierig gemacht, aber die häufig banale Botschaft steckt erst im Artikel. Damit sollen Klicks generiert werden, aber damit überzeugen Sie nicht beruflich. Oder wollen Sie wirklich schreiben: „Das Projektteam wollte nur nach Hongkong fliegen – doch was dann geschah, ließ allen den Atem stocken“