Schnelltest Zeitmanagement

Mal wieder nichts geschafft? Die nächsten Tage sehen auch nicht besser aus? Es gibt eine einfache Möglichkeit, sein eigenes Zeitmanagement zu überprüfen!

Egal welche Methode Sie zum Zeitmanagement anwenden, und auch wenn Sie alles ganz intuitiv steuern: am Ende landet Ihre Planung in Ihrem Kalender. Und den brauchen wir jetzt für den Schnelltest.

Vorab müssen Sie sich noch eine Frage beantworten: Welches ist mein wichtigstes Ziel für die nächsten zwei Wochen? Gibt es einen bestimmten Meilenstein im Projekt zu erreichen? Müssen Sie jemanden für sich oder Ihre Themen gewinnen? Benötigen Sie einen Auftrag oder müssen Sie etwas abliefern? Ihr wichtigstes Ziel sollte die Grundvoraussetzung einer jeden Zeitplanung sein.

Wenn Sie sich über Ihr Ziel im Klaren sind, wenden Sie sich Ihrem Kalender zu. Drucken Sie bitte einfach die nächsten ein oder zwei Wochen Ihres Kalenders auf einem Blatt Papier aus. Und dann nehmen Sie zwei Stifte, einen in rot und einen in grün. In grün schraffieren Sie alle Termine, die Ihnen helfen Ihr Ziel zu erreichen. Und in rot schraffieren Sie alle Termine, die keinen Beitrag zur Zielerreichung liefern.

Schauen Sie sich dann Ihren Kalender im Ganzen an: Ist die Woche eher rot gefärbt oder überwiegt grün? Sind Sie in der richtigen Spur oder arbeiten Sie gar nicht auf Ihr Ziel hin? Und im Detail sollte jetzt jeder rote Termin in Frage gestellt werden. Welche dieser roten Termine können Sie absagen? Welche roten Einträge können Sie an andere Personen delegieren? Schaffen Sie sich den zeitlichen Freiraum, den Sie brauchen, um Ihre Ziele zu erreichen?

Grüne Einträge sind natürlich gut. Aber sind es auch genug und die richtigen? Oder fehlt noch ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu Ihrem Ziel? Überlegen Sie, ob Sie noch weitere Termine vereinbaren oder auch einfach Zeit für sich selbst blocken müssen? Mit dieser kleinen visuellen Prüfung wissen Sie schnell, ob Sie auf Kurs sind und können die Richtung korrigieren wenn nötig.

 

Wie viel Zeit bleibt uns noch?

Wenn sich die Rahmenbedingungen ändern oder ein Problem auftaucht, wird der Projektleiter darauf reagieren und Maßnahmen ergreifen. Aber ist es tatsächlich geboten, gleich und sofort zu reagieren? Oder kann es sinnvoll sein, noch abzuwarten?

Ein guter Projektleiter ist nicht nur auf sein Projekt fokussiert, sondern hat auch sein Umfeld im Blick. Regelmäßig beobachtet er die Entwicklungen seiner Stakeholder, seiner Kunden und Auftraggeber. Ebenso betrachtet er sein Projekt als Ganzes, um Schiefstände schnell zu erkennen. All diese Informationen und Beobachtungen filtert er auf Relevanz für seinen Projektauftrag. Und wenn es wichtig ist, dann gilt es zu reagieren und zu entscheiden.

Die meisten Projektleiter haben die Neigung, sofort loszulegen. Da wird diese neue, wichtige Information sofort breit gestreut, dann wird zu einem Ad-hoc-Krisentreffen eingeladen, dort werden verschiedene Alternativen erarbeitet und schnell zur Entscheidung gebracht. Noch eben den Auftraggeber informiert, Maßnahme starten – und puhh, einmal durchatmen und zurücklehnen, das Projekt hat auch diese Hürde übersprungen und ist wieder auf Kurs.

Es gibt tatsächlich Fälle, in denen eine solch schnelle Reaktion notwendig ist. Wenn ich auf der Autobahn fahre und vor mir alle bremsen und ihre Warnblinker einschalten, dann sollte ich besser sofort meine Geschwindigkeit reduzieren und auch bremsen. Hier muss ich sofort handeln, um einen Unfall zu vermeiden. Eine andere Wahl habe ich kaum.

Es gibt aber auch Fälle, in denen ich noch Zeit habe, mich zu entscheiden. Wenn ich im Verkehrsfunk (oder über mein Navi) höre, dass es in 100 Kilometern voraus einen Stau wegen eines Unfalls gibt, dann muss ich mich noch nicht entscheiden. Ich habe noch so lange Zeit, bis ich mich der letzten Ausfahrt genähert habe. Vielleicht ist bis dahin alles geräumt, und der Stau löst sich gerade auf. Vielleicht ist der Stau aber auch länger geworden, und ich nehme lieber eine alternative Landstraße.

Genauso muss der Projektleiter nicht immer sofort reagieren. Wenn eine geänderte Rahmenbedingung erst ein Arbeitspaket im nächsten Monat betrifft, dann hat der Projektleiter noch etwas Zeit. Diese Zeit kann man nutzen, um sich vorzubereiten, um verschiedene Szenarien zu entwickeln, wie sich die Änderung auswirken kann. Vielleicht hat sich bis dahin das Problem auch von alleine gelöst (ja, auch das gibt es) – oder es ist schwerer geworden.

Hier muss ich immer wachsam bleiben, denn aus dem kleinen Unfall kann auch schnell eine Vollsperrung nehmen, und dann muss ich plötzlich den Bereich weiträumig umfahren und bin doch gezwungen schnell zu entscheiden.

Es gibt also kein Patentrezept, sondern nur regelmäßige Beobachtung und Bewertung. Aktionismus beruhigt zwar in der Hinsicht, dass der Projektleiter etwas getan hat. Damit lässt sich auch immer besser argumentieren, als mit der Aussage man hätte noch abgewartet. Aber genau das Abwarten kann auch die richtige Entscheidung sein, um im richtigen Zeitpunkt die beste Maßnahme zu wählen.

Ich habe hier ein paar Folien vorbereitet

Was ist das größte Problem bei Präsentationen? Die meisten sind einfach zu lang. – Woran liegt das? An mangelnder Vorbereitung. – Was heißt das genau? Der Vortragende hatte keine Zeit oder keine Ahnung.

Wenn ich zu einem Termin eingeladen werde, dann leuchtet der Projektor häufig einladend blau, während der Moderator noch seinen Laptop startet und sauber verkabelt. Wenn dann Powerpoint gestartet wird, geht mein Blick sofort in die Fußzeile. Und da steht dann der Hinweis, bei dem sich mir sofort die Nackenhaare sträuben: „Folie 1 von 84“. Dann weiß ich schon, worauf ich mich die nächste Zeit einzustellen habe.

Dabei ist es eigentlich ganz leicht, kurze Präsentationen zu erstellen, die auch noch gut sind. Aber dafür benötigt der Vortragende umso längere Vorbereitungszeit. Und da beginnt das Problem, denn Zeit ist bekanntlich ein knappes Gut. Bei Präsentationen gibt es selten einen so hohen Output, als dass sich großer Input zu lohnen scheint. Also werden schnell bestehende Folien zu einer neuen Präsentation zusammengezimmert. Und lieber zu viel als zu wenig, mit dem Ziel jede potentielle Frage durch eine eigene Folie im Vorwege zu entkräften. Und so hechelt der Moderator durch seine 84 Seiten, verspricht einiges zu überspringen, schafft es aber doch nicht und am Ende bleibt kaum Zeit für Fragen und alle müssen weiter zum nächsten Termin.

Wie geht es dann besser – auch wenn die Zeit knapp ist? Ich muss mir eigentlich nur eine Frage beantworten: Welche Botschaft möchte ich meinen Zuhörern mitgeben? Wer sich darüber im klaren ist, der kann ganz gezielt seine Folien auswählen und in die richtige Struktur bringen. Das setzt natürlich voraus, dass der Vortragende seine Zuhörer kennt und weiß, was diese bewegt. Wer das nicht weiß, sollte sich schnellstens schlau machen.

Ich kann die Frage nach der Botschaft auch in zwei Schritten ermitteln:

  1. Welche Kernfrage interessiert meinen Zuhörer? (Oder: Welche Kernfrage ist mir wichtig und macht meine Zuhörer neugierig?)
  2. Wie lautet die Antwort auf diese Kernfrage in einem Satz?

Diese Antwort wird auch Kernbotschaft oder Kernaussage genannt und ist der Rote Faden für jede Präsentation. Vielleicht brauche ich jetzt auch nur 7 Seiten, oder sogar nur 3 – und kann ganz direkt zum Punkt kommen. Dann haben die Zuhörer viel Zeit gewonnen, eine neue Erkenntnis mitgenommen und behalten den Vortragenden in guter Erinnerung.

Wie Sie die Struktur einer Präsentation mittels Kernbotschaft richtig erarbeiten, finden Sie auch in meinem kostenlosen E-Book „Präsentieren wie ein Berater“, dazu einfach hier klicken.

Der Unterschied zwischen Effizienz und Effektivität

Im Leben und vor allem im Beruf streben wir oft nach einem schneller, besser und günstiger. Projekte haben häufig dieses Ziel und selbst unseren eigenen Arbeitsstil versuchen wir regelmäßig zu optimieren. Doch bevor wir das Hamsterrad immer schneller drehen lassen, sollten wir uns eine wichtige Frage stellen: Tun wir gerade das Richtige? Denn das ist die gewichtige Differenzierung zwischen Effizienz und Effektivität.

effizient = wirtschaftlich

In der Wirtschaft und auch in anderen Bereichen geht es häufig um das Verhältnis von Input zu Output. Was stecke ich rein und was erhalte ich dafür wieder raus? Für ein Produkt gilt es einen möglichst hohen Verkaufspreis bei möglichst geringen Kosten zu erzielen. Ein Projekt sollte vor jedem Start mit einem Business Case seine Wirtschaftlichkeit unter Beweis stellen. Denn nur wenn sich der Einsatz auszahlt und wir dazu noch weitere Vorteile holen, wird das Projekt gestartet. Stehen verschiedene Projekte oder verschiedene Alternativen für ein Projekt zur Auswahl, dann wird oft nach der Wirtschaftlichkeit entschieden.

Das gleiche gilt auch für unser eigenes Tun und Handeln. Wir optimieren unsere Vorgehensweise und versuchen mit möglichst geringem Aufwand das beste Ergebnis zu erreichen. Oder mit weniger Zeit oder weniger anstrengenden Dienstreisen trotzdem unser Ziel zu erreichen. Für Präsentationen greifen wir auf Vorlagen und alte Dateien zurück, für Besprechungen gibt es eine wiederholende Standard-Agenda und auf unserem Smartphone oder Laptop finden sich zahlreiche Helferlein, die uns persönlich mehr Produktivität versprechen.

effektiv = wirksam

Aber sind wir bei all dieser Optimierung auch wirksam, in dem was wir tun? Führt uns unsere Schnelligkeit überhaupt zum richtigen Ziel? Das ist die Frage nach der Effektivität! Hier geht es nicht um Input und Output, sondern um Richtung und Ziel. Ich kann in einem Projekt sehr effektive Besprechungen mit den besten Moderationstechniken durchführen, kann eine günstige Variante für die Umsetzung finden und den Einsatz der Mitarbeiter gering halten – aber wenn das im Projektauftrag formulierte Ziel schon falsch ist, dann helfen mir all diese Erfolge nicht. Denn dann hat das Projekt keinen oder nur einen geringen Nutzen und geht eben am Ziel vorbei.

In unserem täglichen Tun und in der heutigen Berufswelt sind wir sehr auf Effizienz getrimmt und haben immer Kosten und Ressourcen im Blick. Dabei kann es sich sehr lohnen, eine andere Perspektive einzunehmen. Welche meiner Handlungen sind wirklich zielführend? Bin ich nur aktiv im Hamsterrad und freue mich, wie schnell es sich dreht, oder trete ich kurz heraus und orientiere mich zu meinem Ziel hin. Denn dann erkenne ich häufig, dass ich viele Routinen und Tätigkeiten komplett einstellen kann. Die mögen vielleicht effizient gewesen sein, waren aber eben nicht effektiv.

Im Zweifel nicht einstellen

Nicht nur Bereichs- oder Abteilungsleiter in den Linien müssen Personalentscheidungen treffen, wenn eine offene Stelle zu besetzen ist. Auch ein Projektleiter muss sein Projektteam zusammenstellen und die richtigen Leute auswählen.

Mit den richtigen Leuten im Team kann ein Projekt (fast) alles erreichen. Die richtigen Mitarbeiter lassen sich nicht vom Kurs abbringen, liefern ihre Ergebnisse ab und kennen für Probleme bald wieder einen neuen Lösungsweg. Aber wehe es sind die falschen Mitarbeiter im Projekt. Mit den falschen Leuten ein Projekt nichts erreichen, egal wie ausgezeichnet und erfahren der Projektleiter auch sein mag. Wenn alles mehrfach erklärt werden muss, Termine nicht gehalten werden und die einfachsten Zusammenhänge nicht erkannt werden, liegt es entweder an den betroffenen Mitarbeitern – oder an der Führung. Auf jeden Fall ist es ein Personalproblem.

Umso wichtiger ist die Auswahl der richtigen Personen für die verschiedenen Rollen und Funktionen. Wenn Sie sich sicher sind, dann greifen Sie zu. Wenn Sie bei einer Person Zweifel haben, ob er der richtige ist, dann lassen sie es sein. Wer einmal dabei ist, den werden Sie nicht wieder los. Manchmal ist die abgebende Stelle auch froh, diese Last endlich abgegeben zu haben. Und jetzt haben Sie das Problem geerbt. Denn wer seine Leistung nicht bringt, muss permanent unterstützt und geführt werden. Die Arbeit muss kleinteiliger vorgegeben und jedes Ergebnis überprüft werden. Sie müssen plötzlich zwei Jobs erledigen und gleichzeitig noch aufpassen, dass Ihr Sorgenfall nicht noch etwas kaputt macht.

Aus diesem Grund kann man nur sagen: Im Zweifel nicht einstellen. Warten Sie lieber länger und ertragen Sie die Lücke im Team, bis der richtige Mitarbeiter gefunden ist.

Eine Präsentation wird zur Broschüre

Wenn Sie eine Präsentation mit vielen visuellen Eindrücken und wenig Text auf der Folie gestalten, haben Sie sich eigentlich an zahlreiche gute Ratschläge gehalten. Diese Präsentation lässt sich aber nicht verteilen, weil sie weder ausgedruckt noch per E-Mail für den Empfänger einen wesentlichen Nutzen bringt.

Notizen für den erklärenden Text

Kennen Sie schon die Notiz-Funktion in PowerPoint? In den allermeisten Fällen bleibt diese ungenutzt oder enthält Kommentare, die längst nicht mehr passen. In unserem Fall liegt der Schlüssel aber in diesem unscheinbaren Feld an der Unterkante des Programmfensters.

Vielleicht haben Sie tatsächlich für Ihre Präsentation dort den Text eingefügt, den Sie vortragen möchten. Überarbeiten Sie diesen Text jetzt leicht, so dass er wie ein geschriebener Text in einer Broschüre zu lesen ist. Wenn dort noch kein Text steht, dann schreiben Sie zu jeder Folie ein paar Sätze.

Wenn Sie im Register „Ansicht“ die Schaltfläche „Notizseite“ auswählen, dann können Sie Ihre Notizen auch formatieren. Neben Schriftart und Größe stehen auch alle anderen Optionen wir Aufzählungen, Farben und Symbole zur Verfügung.

Mit dem richtigen Trick ein PDF erstellt

Wenn Sie die Präsentation mit allen Notizen fertig haben, dann gehen Sie jetzt in das Druck-Menü. Dort können Sie die Folienart auswählen. Standardmäßig ist dort „Ganzseitige Folien“ ausgewählt. Klicken Sie auf das kleine Dreieck daneben und ändern Sie die Auswahl in „Notizseiten“. Wenn Sie jetzt drucken, dann erhalten Sie auf einer A4-Seite im oberen Teil die Folien und im unteren Teil die Notizen. Statt auf Papier können Sie über das Druckmenü auch eine PDF-Datei erstellen und diese dann per Mail versenden.

In jedem Fall bleibt Ihre Präsentation in ihrer ursprünglichen Fassung erhalten und ist immer wiederzuerkennen. Zusätzlich erscheint unter der Grafik ein erklärender Text, der Ihre Leser durch die Präsentation führt. Die Anmutung ähnelt einer Broschüre mit einem interessanten Text und ansprechenden, erläuternden Illustrationen.

Eigene Aufgaben organisieren

Es gibt unzählige Methoden, seine eigene Arbeit und sich selbst zu organisieren. Die bekanntesten Autoren zum erfolgreichen Selbstmanagement sind David Allen mit Getting Things Done und Lothar Seiwert mit Zeitmanagement. Sämtliche Methoden benötigen im Grunde zwei Schritte: Zunächst muss ich mir über mein Ziel im klaren werden. Wo will ich eigentlich hin? Was ist mir wichtig? Danach muss ich meine Arbeit auf eine Art und Weise organisieren, die mir hilft, nicht den Überblick zu verlieren und die Dinge zu tun, die mich meinem Ziel näher bringen.

Um nicht den Überblick zu verlieren, wird auf die eine oder andere Art eine Liste geführt. Der erste große Vorteil einer gerne To-Do-Liste genannten Übersicht, ist bereits das Aufschreiben. Mehr als 5-7 Dinge kann sich niemand ohne Training merken. Und die Chance etwas zu vergessen, das ich nicht aufgeschrieben habe, ist leider groß. Und alle Aufgaben, die ich in meiner Liste notiert habe, schwirren mir auch nicht mehr im Kopf herum und lenken mich ab. So habe ich wieder freie Aufmerksamkeit für die aktuellen Dinge. Denn ich weiß ja unterbewusst, dass ich mir alles aufgeschrieben habe und mir daher keine Sorgen machen muss, etwas vergessen zu können.

Für eine erfolgreiche Selbstorganisation ist aber noch etwas wichtig: Es darf nur eine Liste geben. Auch bei mir sieht es durchaus mal so aus: Zwei Post-Its kleben am Monitor, auf dem Schreibtisch liegen drei Notizzettel, in meinem Notizbuch habe ich etwas wichtiges notiert, in meinem Handy hatte ich unterwegs eine Erinnerung aufgeschrieben, in meinem E-Mail-Posteingang wartet eine Mail auf meine Erledigung und der Anrufbeantworter hat auch noch eine Aktion für mich.

Wenn ich mich in einer solchen Situation wiederfinde, dann hole ich mir einen großen, leeren Zettel. Und ich schreibe alle meine Aufgaben auf diesen einen Zettel. Ohne Ausnahme sammle ich alle meine To-Dos aus den verschiedenen Quellen ein, und schmeiße die anderen Notizen alle weg. Erst wenn ich alle meine Aufgaben in einer gemeinsamen Übersicht habe, kann ich auch beginnen sinnvoll zu priorisieren.

Jetzt muss ich mich entscheiden, welche Aufgaben ich als erstes erledige, welche später und welche vielleicht gar nicht. Hier gibt es jetzt wieder Unterschiede je nach Autor der Methoden. Das einfachste ist und bleibt für mich aber: Nur diese eine Liste auf Papier immer vor mir liegen haben und mir das eine, nächste Thema aussuchen. Dieses erledigen, durchstreichen und das nächste Thema nehmen.

Jetzt muss ich nur schneller sein im Durchstreichen als im Ergänzen neuer Aufgaben😉

Der Projektleiter als Verbindung zwischen Strategie und Umsetzung

Ein Projektleiter ist weniger Leiter und vielmehr Vermittler. Er ist das Bindeglied zwischen der unternehmerischen Zielsetzung auf der einen Seite und dem Team operativer Spezialisten auf der anderen Seite.

Der Auftraggeber ist strategisch ausgerichtet

Die Rolle als Auftraggeber für ein Projekt ist immer nur eine zusätzliche Aufgabe zu einer anderen Verantwortung. Denn in erster Linie ist der Projekt-Auftraggeber eine Führungskraft mit Verantwortung für eine Abteilung oder einen Bereich. Als Führungskraft muss er die Ziele seines Bereichs erreichen und zum Unternehmenserfolg beitragen. Dies wird auch immer seine prägende Perspektive sein.

Das Projekt ist für ihn nur ein Mittel, um seine Ziele zu erreichen. Der Auftraggeber betrachtet das Projekt daher immer im Zusammenhang mit anderen Projekten, Entwicklungen und Kennzahlen aus seinem Bereich. Wenn sich die Rahmenbedingungen ändern, kann der Auftraggeber durchaus bestrebt sein, die Ziele eines laufenden Projekts zu ändern.

Der Auftraggeber ist nur am Projekt als Ganzes interessiert. (Auch hier gibt es natürlich Ausnahmen, wenn Chefs Mikro-Management betreiben und in allen Details mitreden wollen.) Der Auftraggeber benötigt vom Projektleiter zunächst nur einen Überblick über die wesentlichen Entwicklungen des Projekts:

  • Statusbericht zu Kosten, Qualität und Zeitplan
  • Entscheidungsbedarf
  • Risiken und Eskalation

Dies bewertet der Auftraggeber vor dem Hintergrund seiner übergeordneten Ziele und korrigiert den Kurs für das Projekt wenn notwendig.

Die Teammitglieder sind operative Spezialisten

Die Mitglieder eines Projektteams stammen häufig aus der gleichen oder niedrigeren Hierarchiestufe wie der Projektleiter. Dadurch ist ihr Aufgabengebiet grundsätzlich operativer ausgelegt. Sie kennen die Abläufe und die Strukturen ihrer Arbeit sehr gut und können diese auch bewerten. Sie wissen, an welchen Stellen es gut läuft und welche Prozesse noch verbessert werden müssen.

Ein Projektteam besteht aus vielen Spezialisten, die sich auf ihren jeweiligen Fachgebieten hervorragend auskennen. Dies sind die Experten, die das Projekt umsetzen werden. Diese Mitarbeiter kommen häufig aus verschiedenen Abteilungen und kennen sich nicht unbedingt. Hier kann es jederzeit zu Missverständnissen und Reibungspunkten kommen, wenn fachlich unterschiedliche Perspektiven aufeinander treffen.

Für den Projektleiter bedeutet dies, dass er die operative Umsetzung steuern muss. Er braucht ein grundsätzliches Fachwissen, um das gesamte Projekt inhaltlich zu verstehen und nachzuvollziehen. Er muss den Fortschritt überwachen und bei Abweichungen entsprechend gegensteuern. Gleichzeitig ist es seine Aufgabe, eine Kommunikation zwischen den einzelnen Projektmitgliedern zu ermöglichen inhaltlich zu vermitteln.

Ein Projektleiter ist Diplomat und Coach

Als Diplomat pendelt der Projektleiter zwischen unterschiedlichen Ebenen und vermittelt zwischen widerstrebenden Interessen. Der Projektleiter muss auf diesen verschiedenen Ebenen glaubwürdig agieren können. Von ihm wird verlangt, unterschiedliche Rollen auszufüllen und seinen Gegenüber ein gleichwertiger Gesprächspartner zu sein. Das sind zum einen die unterschiedlichen Perspektiven, die Auftraggeber und Teammitglied haben, und die der Projektleiter verstehen muss. Das sind zum anderen die unterschiedlichen Hintergründe und Erfahrungen der einzelnen Fachbereiche im Projekt.

Gleichzeitig ist der Projektleiter ein Coach, der sein Team zum Ziel führen muss. Denn eine disziplinarische Führung mit Weisungsbefugnis hat ein Projektleiter nur in wenigen Fällen. Meistens hat er nur die fachliche Führung im Projekt und muss bei Planungen, Problemen und Entscheidungen über eine situationsgerechte Kommunikation und Moderation sein Team zum nächsten Schritt motivieren.

Ein erfolgreicher Projektleiter wird in vielen Welten zu Hause sein, auf unterschiedlichen Ebenen agieren und überzeugend kommunizieren können.

Präsentation zum Vortragen oder Versenden?

PowerPoint-Präsentation sind heute das Standard-Werkzeug für Kommunikation innerhalb eines Unternehmens. Entscheidungsvorlagen, Projektübersichten und Entwicklungsprojekte werden regelmäßig in eine Präsentation gegossen, um diese … ja, was eigentlich? Um diese vor einer Gruppe zu präsentieren? Oder um sie per E-Mail zu verteilen?

Den Redner unterstützen

Häufig wird eine Präsentation für ein Besprechung mit mehreren Teilnehmern erstellt. In diesem Fall sollte die Präsentation den Redner in seinem Vortrag unterstützen. Der Redner selbst möchte (in den meisten Fällen) im Mittelpunkt stehen und seine Botschaften an das Publikum übermitteln. Dabei ist eine Leinwand mit vielen Informationen aber wenig hilfreich, denn sie bindet den Blick und die Aufmerksamkeit aller im Raum. Fließtext wird gelesen, Diagramme werden interpretiert und Zahlenkolonnen entziffert.

Weniger ist mehr, lautet hier das Motto. Die Präsentationsfolien sollen dem Redner Stickpunkte liefern und einzelne Aspekte hervorheben. Der Großteil der Botschaft läuft über das gesprochene Wort und über die Persönlichkeit des Vortragenden. Dementsprechend sollte die Präsentation eher durch starke Visualisierung geprägt sein, die maximal eine wesentliche Botschaft pro Seite enthält.

Selbsterklärend beim Lesen

Auf der anderen Seite werden Präsentation häufig gar nicht groß vorgetragen, sondern statt dessen per E-Mail verteilt. Dann gibt es Antworten per E-Mail oder eine zweite Präsentation, die auf dieser ersten aufbaut. Ein Vortrag ist hier gar nicht das Ziel, vielmehr geht es um Informationsvermittlung. Die Empfänger dieser Präsentation müssen gar nicht alle gleichzeitig verfügbar sein, jeder kann die Datei öffnen, wann er oder sie möchte. Er muss aber auch ganz alleine die Inhalte verstehen und nachvollziehen.

Daher ist es hier notwendig, die einzelnen Folien selbsterklärend zu gestalten. Ein einzelnes Stichwort oder eine einzelne Zahl auf einer Seite reichen jetzt einfach nicht mehr. Aus dem Stichwort muss mindestens ein halber Satz werden und die Zahl muss in den Zusammenhang gebracht werden. Herleitung und Schlussfolgerung können nicht mit dem gesprochenen Wort erklärt werden, vielmehr muss es niedergeschrieben sein.

Dadurch haben die Präsentationsfolien einen ganz unterschiedlichen Charakter, je nachdem wie sie eingesetzt werden sollen.

Der Schimmelreiter als Management-Literatur

Die Novelle „Der Schimmelreiter“ von Theodor Storm ist auch nach über 120 Jahren noch ein spannendes und aktuelles Buch, das sich zu lesen lohnt. Auch aus Management-Perspektive offenbart der Protagonist Hauke Haien wesentliche Erkenntnisse über Führung und Projektmanagement.

Aufstieg zum Deichgraf und „Projektleiter“

Am Anfang stehen Hauke Haiens starkes Interesse für Mathematik und eine Leidenschaft für Wellen und Deiche. Dies mündet in eine Knecht-Stelle beim Deichgraf, bei dem er sehr gute Arbeit leistet. Hauke Haien wird mit der Zeit zum „heimlichen Führer“ und macht den Job des Deichgrafen, dem er inzwischen fachlich überlegen ist.

  • Als der Deichgraf stirbt und damit dieser Job neu zu besetzen ist, erhält Hauke Haien diese Stelle aufgrund zweier Faktoren. Zunächst ist dort sein anerkanntes und geschätztes Wissen, das er in vielen Jahren unter Beweis gestellt hatte. Gleichzeitig hat er aber auch einen Führsprecher, der ihn erst in diese Position hebt. Die Tochter des verstorbenen Deichgrafs weist auf die bis dahin geheime Verlobung der beiden hin, die für Hauke Haien den notwendigen Grundbesitz bedeutet und damit die Voraussetzung für die Berufung zum Deichgraf erfüllt.

Unterstützer für den neuen Deichbau

Auch im weiteren Verlauf der Geschichte steht seine Frau Elke immer hinter ihm. Sie unterstützt ihn in schwierigen Phasen, hält ihm den Rücken frei und ermöglicht ihm so seine volle Konzentration auf den Deichbau.

Als Deichgraf will Hauke Haien ein großes und visionäres Projekt verwirklichen: Ein neuer Deich mit neuem Profil soll gebaut werden. Hierfür sammelt er Verbündete und Unterstützer. Sein „Vorgesetzter“ ist der Oberdeichgraf und ihn kann er für sein Projekt gewinnen.

Fatales Change Management führt zur Katastrophe

Doch hier beginnt gleichzeitig das größte Versäumnis des Projektleiters: Hauke Haien setzt seinen neuen Deich gegen die Widerstände der Dorfbevölkerung durch. Er bindet die betroffenen Bauern nicht in seine Überlegungen mit ein, er überzeugt sie nicht von den Vorteilen des neuen Deichprofils und er hört nicht auf ihre Bedenken. Je mehr die Stimmung der Bauern sich gegen ihn wendet, desto engstirniger und härter führt er den Bau. Sein Auftreten schüchtert die Arbeiter ein, die nur Argwohn und Aberglauben für den Deichgrafen übrig haben.

Und das wird Hauke Haien am Ende zum Verhängnis. Als während eines gewaltigen Sturms der alte Deich zu brechen droht, handeln die Bauern ohne ihn anzuhören. Keiner steht mehr zu ihm und es kommt zur Katastrophe, als der Deich bricht und die ganze Familie Haien ihr Leben verliert.