Meine Erfahrung mit Trello im Test

Trello ist ein Projektmanagement-Tool, das ganz auf visuelle Darstellung setzt. Statt komplexer Tabellen oder Diagramme bietet es dem ganzen Projektteam eine einfach zu bedienende grafische Oberfläche. Wer mit Projektmanagement-Methoden wie SCRUM oder Kanban vertraut ist, der kann dieses Tool einfach für diese Zwecke anpassen. Aber auch für Einsteiger lohnt sich ein Blick.

Welche Features es gibt, an welchen Stellen Trello nicht weiterhilft, und was die Business-Version kostet, steht im ausführlichen Test auf dieser Seite. Dort habe ich auch wieder einen kritischen Blick in Nutzungsbedingungen und Datenschutz geworfen.

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Benutzerdefinierte Felder und Emojis in Asana

In meiner ausführlichen Betrachtung von Asana bin ich auf eine Eigenschaft nicht groß eingegangen: Aufgaben können neben den Standard-Feldern wie Titel oder Datum auch eigene, selbst definierte Felder bekommen. Bis zu 20 solcher Felder kann ich in einem einzelnen Projekt hinzufügen. Dabei kann jedes Feld einen eigenen Namen bekommen und entweder Text oder Zahlen oder ein Auswahlfeld beinhalten. Dadurch ergeben sich unzählige Erweiterungsmöglichkeiten für ganz spezifische Anforderungen einzelner Branchen, Kunden oder Projekte. Das ganze steht leider nur für Nutzer des Premium-Tarifs zur Verfügung.

Jetzt hat Asana eine Neuerung bekannt gegeben: In benutzerdefinierten Feldern können Emojis eingesetzt werden. Wow, das hat mir gerade noch gefehlt, war mein erster Gedanke. Und ehrlich, das ist doch kein Feature, das für mich relevant ist. Emojis sind auch nicht mein „way of life“, wie Asanas Blogartikel verlauten lässt. Vielleicht lässt sich Emojis aber doch etwas sinnvolles abgewinnen, wenn ich definierte Grafiken in einem Auswahlfeld zur Verfügung stelle und damit das Risiko (rot – gelb – grün) oder eine Freigabe (Daumen hoch) darstellen kann. All das ginge natürlich auch mit Text, aber visuell wird es schneller erfasst. Wer es mag…

Wrike im ausführlichen Test

Ich habe das Projektmanagement-Tool Wrike intensiv geprüft. Wrike richtet sich an professionelle Nutzer und bietet viele Funktionen von Aufgaben über Berichte bis hin zu Zeitleisten. Und ich lese auch immer alle Nutzungsbedingungen und Datenschutzbestimmungen bis zum Ende. Dort steht zum Beispiel, dass der Benutzer mit einer Nennung seines Namens als Referenz einverstanden ist. Ob sich Wrike für Euch lohnt, könnt Ihr hier im Artikel nachlesen, der auch oben und rechts im Menü verlinkt ist.

Asana spricht mit Slack

Die Projektmanagement-Website Asana und das Messaging-Tool Slack können jetzt miteinander integriert werden und die Zusammenarbeit im Team weiter vereinfachen.

Häufig bespricht das Team während einer Diskussion in Slack eine neue Aufgabe. Bisher musste sich das jemand notieren oder in Asana wechseln, um dort einen neuen Task anzulegen. Mit der neuen „Asana for Slack“-App ist es möglich, direkt in Slack einen Asana-Task zu definieren, ohne dass ich Slack verlassen muss. Hierzu muss ich in Slack einfach nur den Befehl /asana create eingeben, und schon öffnet sich ein neues Fenster mit Feldern für Aufgabe, verantwortliche Person, Termin und so weiter.

Auch bestehende Asana-Aufgaben können direkt in Slack aufgerufen und bearbeitet werden. Das ist nicht ganz so komfortabel, denn ich muss den Web-Link zu der Asana-Aufgabe kennen. Sobald dieser aber in Slack eingefügt wird, habe ich Zugriff auf ein Kontextmenü, so dass alle bequem auf die Aufgabe zugreifen und sie bearbeiten können. Interessant ist hier sicher die Möglichkeit, Verantwortliche und Termine zu ändern oder die Aufgabe als erledigt zu markieren.

Aus Asana bekannt sind bereits die Benachrichtigungen. Diese kann ich mir jetzt auch in Slack anzeigen lassen – sofern ich bei Asana nicht angemeldet bin. Dies geht entweder durch eine Bestätigung bei der Installation des Updates, oder über den Slack-Befehl /asana settings.

Eine Anleitung zum Update und den Download-Link gibt es unter https://asana.com/de/guide/help/api/slack2.0

 

Projektwege macht in neuer Ausrichtung weiter

Projektmanagement ist ein elementarer Bestandteil unserer Arbeitswelt, egal ob selbständig, im kleinen Team oder großen Konzern. Im weltweiten Netz gibt es zahlreiche Tools, die eine neue Art der Zusammenarbeit und des Projektmanagements versprechen. Dieser Blog wirft einen kritischen Blick auf ausgewählte kleine und große Lösungen. Was lohnt sich wirklich? Bekomme ich alle Features, die ich benötige? Ist das Angebot kostenlos? Und was ist eigentlich mit der Sicherheit?

In diesem Blog finden sich immer wieder kleine Artikel zu einzelnen Features oder Veränderungen. Eine umfassende Bewertung der Projektmanagement-Tools steht auf den festen Seiten, die oben und rechts im Menü zu erreichen sind. Den Anfang macht Asana, weitere werden folgen.

Aufgrund der neuen Europäischen Datenschutzgrundverordnung habe ich mich entschlossen, Newsletter und WordPress-Follower zu deaktivieren. Alle vorhandenen E-Mail-Adressen und Accounts werden direkt nach Veröffentlichung dieses Artikels vollständig und irreversibel gelöscht. Eine Neu-Anmeldung ist derzeit nicht möglich. Das gleiche gilt für Kommentare und Buttons für „soziale“ Netzwerke.

Projektwege macht Pause

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Erfolgreich präsentieren dank Glaubwürdigkeit

Um in einer Verhandlung oder mit einer Präsentation meine Ziele zu erreichen, sind weder Inhalt noch Form entscheidend. Es kommt ausschließlich auf die Persönlichkeit des Vortragenden und seine Glaubwürdigkeit an. Diese Glaubwürdigkeit setzt sich aus vier unerlässlichen Elementen zusammen.

Die einen sagen, es kommt auf den Inhalt an. Denn nur eine nachvollziehbare und schlüssige Argumentation wird meine Gesprächspartner überzeugen. Stichhaltigen Begründungen kann sich letztendlich niemand entziehen. Und am Ende siegt noch immer die Vernunft.

Die anderen sagen, es kommt auf die Verpackung an. Denn nur über Emotionen kann ich meine Zuhörer erreichen und gewinnen. Eine berührende Geschichte und eine professionelle Aufmachung überzeugen jeden Gesprächspartner. Und am Ende entscheiden wir immer aus dem Bauch.

Stephan M. R. Covey sagt, Glaubwürdigkeit ist die Grundlage von Vertrauen. Und nur darüber kann ich Menschen für meine Ziele gewinnen. Die vortragende Person muss eine Glaubwürdigkeit mitbringen, um in der Präsentation oder Verhandlung erfolgreich zu sein. Das gilt für die Vorstandspräsentation genauso wie für den Gerichtssaal.

Die vier Grundlagen der Glaubwürdigkeit

In seinem Buch Schnelligkeit durch Vertrauen beschreibt Stephan M. R. Covey, warum Glaubwürdigkeit so wichtig ist und wie man sie gewinnt. Glaubwürdigkeit lässt sich auf vier essentielle Grundlagen zurückführen.

Fähigkeiten: Bringe ich die notwendigen Kenntnisse mit, um überhaupt über dieses Thema sprechen zu dürfen? Zunächst geht es also um die Frage, ob ich für meine Aufgabe über die grundlegenden Fähigkeiten verfüge. Ich muss über die notwendigen Talente mitbringen und entsprechende Ausbildung hinter mir haben. Wenn ein Ingenieur über Verkaufsstrategien spricht, dann gibt es hier ein erstes großes Fragezeichen. Wenn er über Produktionsmethoden oder Entwicklungsprojekte spricht, dann ist seine Kenntnis passend.

Ergebnisse: Konnte ich in der Vergangenheit die gesteckten Ziele erreichen? Wenn die Fähigkeiten vorhanden sind, müssen diese zu greifbaren Resultaten in der Vergangenheit geführt haben. Wer seine Zusagen immer einhalten konnte und Ergebnisse abgeliefert hat, dem hört man gerne zu. Wer aber nur leere Versprechungen macht oder seine Ziele nicht annähernd erreichen konnte, der hat es schwer.

Integrität: Bin ich ehrlich? Wenn man sich auf mich verlassen kann und weiß, dass ich mein Wort halte, dann bin ich ehrlich. Integrität umfasst aber noch mehr: Lasse ich meinen Worten auch Taten folgen und bin ich in meinen Entscheidungen stringent? Sind meine Gedanken, Aussagen und Aktionen immer in Übereinstimmung zueinander und ist mein Handeln verlässlich? Stehe ich für meine Überzeugung ein, auch wenn ich mit meiner Meinung in der Minderheit oder sogar alleine bin? Mit integren Personen arbeiten wir gerne zusammen.

Absichten: Habe ich gute Motive für mein Handeln? Ich muss mich der Frage stellen, ob ich nur an mich und meinen Vorteil denke, oder ob ich eine für beiden Seiten vorteilhafte Lösung anstrebe. Habe ich tatsächlich den Nutzen für die Firma im Sinn oder geht es mir nur um meine eigenen Ziele? Wem ein verstecktes Spiel unterstellt wird, der hat es schwer, mit seinen Vorschlägen Gehör zu finden.

Während die ersten beiden Grundlagen noch nach außen sichtbar und leicht zu überprüfen sind, liegen die dritte und vierte Grundlage eher im Verborgenen. Aus meiner Sicht sind sie aber umso wichtiger und entscheidender für den Erfolg, denn Integrität und Absichten sind ein Zeichen des Charakters. Leider wird über diese Punkt kaum offen gesprochen, das macht es so schwierig sich selbst einzuschätzen. Wem es an Integrität und guten Absichten mangelt, der wird das kaum von anderen direkt zu hören bekommen. Stattdessen bleiben ihm einfach Türen stumm verschlossen. Wer aber die vier positiven Grundlagen der Glaubwürdigkeit mitbringt, dem öffnen sich immer neue Türen im Projekt oder in der Karriere.

Der erste Job nach der Uni

Spätestens mit Abschluss des Studiums kommt die Frage auf jeden zu: Welche Stelle ist die richtige für den Einstieg? Wo will ich anfangen? Manche locken die Namen großer Firmen, andere der Status einer bestimmten Berufsrichtung. Als Zwischenfazit meiner Karriere würde ich die Frage heute anders formulieren: Wovon profitiere ich später am meisten? Was ist eine gute Schule für meinen weiteren Werdegang?

Learning by doing…

Aus meiner Sicht ist der erste Job eine ideale Gelegenheit, um enorme Erfahrungen zu machen. Jetzt werde ich auf die Arbeitswelt losgelassen und muss mir zunächst meine Hörner abstoßen. Die besten Erfahrungen mache ich im operativen Geschäft mit dem Gesicht im Wind. Das kann im Vertrieb sein im direkten Kontakt mit den Kunden. Das kann direkt in der Fertigung sein als Materialplaner auf Teilejagd. Das kann im Marketing sein direkt auf dem Messestand. Das kann in der Buchhaltung sein direkt im Mahnwesen. Es kommt einfach darauf an, dass ich direkt ins kalte Wasser springe und mit den Wellen kämpfen muss. Später in der Karriere kann es sein, dass ich nur noch am Ufer stehe und die Richtung vorgebe oder kluge Ratschläge verteile. Und dann ist es sehr hilfreich, wenn ich selbst einmal im Wasser war, wenn ich die Strömungen kenne und wie ich sie beherrsche. Dann weiß ich genau, was ich vom Ufer aus erwarten und verlangen kann. Mir macht so schnell niemand etwas vor. Und wenn ich mir meine Einstellung bewahrt habe, dann bekomme ich auch die Akzeptanz der Kollegen und Mitarbeiter, deren Sprache ich zu sprechen weiß.

Denn einiges, das ich auf der Uni gelernt habe, lässt sich in der Realität so gar nicht anwenden. Und anderes, das plötzlich wichtig ist, wurde gar nicht gelehrt. Das Studium ist in Teilen ein wertvolles Rüstzeug, ein Rucksack von Methoden und Kenntnissen. Aber Wissen heißt noch lange nicht Können. Und Können erlerne ich nur durch ausprobieren, scheitern und schaffen. Wer die Gelegenheit bekommt etwas wirklich zu tun, dem kann ich nur raten diese Gelegenheit zu ergreifen (Ausnahmen siehe unten). Konzepte und Präsentationen sind schön und gut, aber Umsetzen und Ergebnisse erzielen sind viel schwieriger und eben eine Sache von Erfahrung. Auch im weiteren Berufsleben zählt die eigene Erfahrung mehr als jede Schulung. Im Einstellungsinterview wurde ich noch nie nach meinen Schulungen oder Ausbildungen befragt. Immer musste ich belegen, was ich bereits erlebt hatte, wo ich selbst im Wasser schwimmen und in schwierigen Situationen zurecht kommen musste.

…mit Einschränkungen

Bei diesem Plädoyer für die praktische Erfahrung gibt es dennoch etwas abzuwägen: Der erste Job in meinem Berufsleben gibt die Richtung vor! Wenn ich mich für eine Branche, eine Unternehmensgröße und ein Fachgebiet entscheide, dann bleibe ich dort häufig viele Jahre. Ein späterer Wechsel ist immer mit Erklärungen verbunden und auch nur in einer Dimension zurzeit möglich. Wenn ich also im Automobilsektor bei einem mittelständischen Zulieferer im Vertrieb beginne, dann kann ich nicht in einem Schritt ins Controlling eines internationalen Pharma-Konzerns wechseln. Ich sollte mich also gut entscheiden, in welche Richtung ich gehen möchte.

Ich habe mir angewöhnt, bei jeder Karriere-Entscheidung gleich einen Schritt weiter zu denken. Wenn ich mich verändere, dann befasse ich mich natürlich intensiv mit der vor mir liegenden Aufgabe. Ich frage mich, warum ich eine neue Aufgabe suche, und wo ich das am besten verwirklichen kann. Gleichzeitig überlege ich aber, welche Perspektiven sich später aus dieser neuen Aufgabe heraus anbieten. Welche Position oder Branche danach kommen könnte. Oder ob ich gar in eine Sackgasse einzubiegen drohe. Die abgedroschene Frage nach meiner Wunschposition in fünf Jahren hat durchaus ihre Berechtigung. Auch wenn niemand die Zukunft voraus sagen kann und es meistens doch anders kommt, so sollte der erste Schritt in die Praxis gut überlegt sein.

Mitarbeitergespräche richtig führen

Beim Mitarbeitergespräch kann eine Führungskraft beweisen, dass sie wirklich zu führen vermag. Doch wie nutze ich diesen Pflichttermin richtig? Wie gehe ich mit schwierigen Mitarbeitern um? Und wie bereite ich mich am besten vor?

In fast jedem Unternehmen gibt es diese auch Jahresgespräch genannten Termine und meistens wird von der Personalabteilung ein fester Rahmen vorgegeben. Wenn dieser Rahmen einen brauchbaren Leitfaden mit anwendbaren Kriterien beinhaltet, dann sollte ich dieses Angebot auch nutzen und als Grundlage für mein Gespräch nehmen. Wenn ich aber mit dem gegeben Format nicht viel anfangen kann, dann sollte ich auch nur der Form genüge tun und ansonsten das Gespräch frei nach meinen Vorstellungen gestalten. Am Wichtigsten ist und bleibt es, sich vorab ein Bild vom Mitarbeiter mit all seinen Stärken und Schwächen zu machen, und dieses Bild im Gespräch in einer wertschätzenden Art ehrlich und direkt zu vermitteln. Das Gespräch ist für den Mitarbeiter, das Papier (oder Online-Formular) ist nachher für die Personalakte. Beides sollte in Summe in die gleiche Richtung gehen, verfolgt aber unterschiedliche Ziele. Und wenn ich dem Mitarbeiter und damit auch meinem Projekt oder meiner Abteilung helfen will, dann ist das direkte Gespräch entscheidend.

Ich schreibe weiter oben ganz konkret „Schwächen“ und verwende keinen Euphemismus á la „Entwicklungsfelder“, dann ist dies schon ein erster Hinweis auf den Charakter des Gesprächs. Ich bin ein großer Freund davon, die Dinge so zu benennen wie sie sind, und nicht um den heißen Brei herum zu reden. Was hat der Mitarbeiter davon, wenn alles gut ist und er so weitermachen soll wie bisher? Gar nichts hat er davon! Denn selbst einen guten Mitarbeiter kann man auf eine nächste Ebene weiterentwickeln. Aber dafür braucht es ein konkretes Feedback über Stärken und Schwächen, über Erwartungen und Anspruch. Im Jahresgespräch geht es eben auch darum, Selbstbild und Fremdbild zu vergleichen, Erwartungen zu artikulieren und dem Mitarbeiter die Gelegenheit zu geben, seinen Karriereweg zu gehen.

Noch schlimmer ist es, einem schlechten Mitarbeiter das Gefühl zu geben, es sei alles in Ordnung. Als Führungskraft habe ich in einem Jahresgespräch die Pflicht, einem Mitarbeiter seine Defizite aufzuzeigen und auf die Punkte hinzuweisen, in denen er die Erwartungen nicht erfüllt. Nur so kann ich ihm die Möglichkeit geben, sich zu verbessern und sich zu ändern. Das kann sowohl eine Fachkompetenz betreffen wie auch einen Charakterzug oder eine Frage der Einstellung. Wenn etwas nicht in Ordnung ist, dann sollte es spätestens jetzt angesprochen werden. Als Führungskraft kann ich es mir nicht erlauben, einen schwachen Mitarbeiter zu lange mitzuziehen. Wenn ich mit einem starken Team arbeiten will, dann kann das Team nicht viel stärker sein als sein schwächstes Mitglied.

Schwierige Mitarbeiter brauchen ein ehrliches Feedback, und das ist nicht nur schwarz oder weiß. Jeder Mensch hat viele Facetten und zahlreiche davon sollten auch gewürdigt werden. Wenn ich mit dem Mitarbeiter weiter zusammenarbeiten will, dann sollten wir beide im Gespräch unser Gesicht wahren. Dazu passt die klassische Sandwich-Regel für Feedback: Ich beginne mit positiven Aspekten, komme dann zum negativen Punkt und schließe mit einem positiven Ausblick.

  • Die positiven Aspekte zu Beginn haben etwas mit Würde und Anstand zu tun: Auch das schwarze Schaf im Team hat seine positiven Beiträge geleistet und auch eine vermeintlich negative Eigenschaft hat eine positive Komponente. Ich breche mir keinen ab, das zu erwähnen, und der Mitarbeiter fühlt sich als Ganzes ernst genommen.
  • Wenn ich jetzt den negativen Punkt mit dem Wörtchen „Aber“ einleite, dann habe ich leider all meine vorherigen Bemühungen entwertet. Besser ist eine Überleitung mit „Gleichzeitig“ oder „Auf der anderen Seite“. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt, denn meiner Meinung nach sollte ich meine Kritik so konkret und klar wie möglich formulieren. Mit Beispielen aus jüngster Vergangenheit kann ich verdeutlichen, was genau mir missfällt und welches Verhalten ich stattdessen erwartet hätte. Sicher sind hier nicht beide Gesprächspartner immer einer Meinung, das ist auch nicht nötig. Wichtig ist nur, dass beide den Standpunkt des anderen wenigsten nachvollziehen können.
  • Zuletzt schließt sich ein positiver Ausblick an. Ich verdeutliche dem Mitarbeiter, welche Wirkung seine Verhaltensänderung für ihn und das Team haben wird. Und das sollte auch wirklich ein positives Bild sein und nicht das Vermeiden einer Abmahnung. Wenn er sich entscheidet, den anderen Weg zu gehen, dann wird er bessere Leistungen erbringen, von den Kollegen unterstützt werden und selbst zufriedener sein.

In all diesen Gesprächen ist es wichtig, dass ich ehrlich und gleichzeitig respektvoll meine persönliche Meinung vertrete. Niemand sollte vor einem Gespräch mit mir Angst haben. Vielmehr sollte der Mitarbeiter ein hilfreiches Feedback erhalten, das er konkret verarbeiten und in seinen Berufsalltag mitnehmen kann. Dazu ist es natürlich notwendig, dass ich mich darauf intensiv vorbereite. Und das meint natürlich nicht das sklavische Ausfüllen der Formulare, sondern sich inhaltlich mit dem Mitarbeiter und seinen Stärken und Schwächen auseinander zu setzen. Idealerweise geht die Vorbereitung sehr schnell, einfach weil ich einen regelmäßigen Kontakt pflege und den Mitarbeiter bereits in verschiedenen Situationen erlebt habe.

All das sollte daher nicht nur einmal im Jahr passieren, sondern ist eine Kernaufgabe jeder Führungskraft. Wenn ein Mitarbeiter im Mitarbeitergespräch überrascht ist über die negative Bewertung, dann habe ich als Führungskraft die letzten Monate versäumt mit ihm zu sprechen. Und wenn ich klare Erwartungen für die Zukunft formuliere oder einen Entwicklungspfad abgestimmt habe, dann sollte ich nicht erst in 12 Monaten überprüfen, wo wir stehen. Wenn ich Führung ernst nehme, dann ist ein regelmäßiges und ehrliches Feedback meine oberste Priorität.