Der Schimmelreiter als Management-Literatur

Die Novelle „Der Schimmelreiter“ von Theodor Storm ist auch nach über 120 Jahren noch ein spannendes und aktuelles Buch, das sich zu lesen lohnt. Auch aus Management-Perspektive offenbart der Protagonist Hauke Haien wesentliche Erkenntnisse über Führung und Projektmanagement.

Aufstieg zum Deichgraf und „Projektleiter“

Am Anfang stehen Hauke Haiens starkes Interesse für Mathematik und eine Leidenschaft für Wellen und Deiche. Dies mündet in eine Knecht-Stelle beim Deichgraf, bei dem er sehr gute Arbeit leistet. Hauke Haien wird mit der Zeit zum „heimlichen Führer“ und macht den Job des Deichgrafen, dem er inzwischen fachlich überlegen ist.

  • Als der Deichgraf stirbt und damit dieser Job neu zu besetzen ist, erhält Hauke Haien diese Stelle aufgrund zweier Faktoren. Zunächst ist dort sein anerkanntes und geschätztes Wissen, das er in vielen Jahren unter Beweis gestellt hatte. Gleichzeitig hat er aber auch einen Führsprecher, der ihn erst in diese Position hebt. Die Tochter des verstorbenen Deichgrafs weist auf die bis dahin geheime Verlobung der beiden hin, die für Hauke Haien den notwendigen Grundbesitz bedeutet und damit die Voraussetzung für die Berufung zum Deichgraf erfüllt.

Unterstützer für den neuen Deichbau

Auch im weiteren Verlauf der Geschichte steht seine Frau Elke immer hinter ihm. Sie unterstützt ihn in schwierigen Phasen, hält ihm den Rücken frei und ermöglicht ihm so seine volle Konzentration auf den Deichbau.

Als Deichgraf will Hauke Haien ein großes und visionäres Projekt verwirklichen: Ein neuer Deich mit neuem Profil soll gebaut werden. Hierfür sammelt er Verbündete und Unterstützer. Sein „Vorgesetzter“ ist der Oberdeichgraf und ihn kann er für sein Projekt gewinnen.

Fatales Change Management führt zur Katastrophe

Doch hier beginnt gleichzeitig das größte Versäumnis des Projektleiters: Hauke Haien setzt seinen neuen Deich gegen die Widerstände der Dorfbevölkerung durch. Er bindet die betroffenen Bauern nicht in seine Überlegungen mit ein, er überzeugt sie nicht von den Vorteilen des neuen Deichprofils und er hört nicht auf ihre Bedenken. Je mehr die Stimmung der Bauern sich gegen ihn wendet, desto engstirniger und härter führt er den Bau. Sein Auftreten schüchtert die Arbeiter ein, die nur Argwohn und Aberglauben für den Deichgrafen übrig haben.

Und das wird Hauke Haien am Ende zum Verhängnis. Als während eines gewaltigen Sturms der alte Deich zu brechen droht, handeln die Bauern ohne ihn anzuhören. Keiner steht mehr zu ihm und es kommt zur Katastrophe, als der Deich bricht und die ganze Familie Haien ihr Leben verliert.

Der Unterschied zwischen Wissen und Können

Wer viel weiß, muss nicht unbedingt viel können. Umfangreiches Wissen wird erst in Verbindung mit eigener, persönlicher Erfahrung zu wertvollem Können.

Wer erfolgreich in seinem Beruf sein möchte, der denkt häufig nur daran, Wissen zu erlangen. Es beginnt schon gleich mit dem Studium, später folgen Seminare und Kongresse. Das ganze wird permanent durch Tageszeitungen, Magazine und aktuelle Bücher begleitet. So häuft jeder einen großen Berg an Wissen an – doch ist dieser absolut unsortiert und nutzlos.

Bereits bei der Aufnahme von Wissen, ist es wichtig, dieses in einen Kontext zu stellen. Wer bei „Wer wird Millionär“ gewinnen möchte, dem reicht es vielleicht die 10 längsten Flüsse und höchsten Berge zu kennen. Wer aber einen 8000er besteigen will, dem ist mit dem Wiederholen von Fakten nicht geholfen. Neben Wikipedia-Wissen benötigt der angehende Bergsteiger Kenntnisse des Wetters, Erste Hilfe, Ernährung, Körperfunktionen, Kultur, Geographie, Sprache und so weiter. All diese Wissensbrocken müssen in einen großen Zusammenhang gebracht werden.

Und doch ist dieser Wissens-Berg noch keinen Cent wert und hilft uns nicht dabei, einen 8000er zu besteigen. Entscheidend für den Erfolg ist die persönliche Erfahrung. Man muss es selbst gemacht haben, um sich in jeder Situation ein eigenes Urteil bilden zu können, und um dann die richtige Entscheidung zu treffen. Diese Erfahrungen beginnen auch nicht sofort mit dem höchsten Gipfel. Erst wer über Jahre immer wieder verschiedenen Problemen begegnet ist, einen Wetterumschwung erkannt hat, sich im Berg verlaufen hat, anderen Wandern helfen musste, der ist letztendlich bereit für die ganz große Tour.

Und genau so kann auch ein Projektleiter nur über seine Erfahrung lernen und reifen. Erst kommt die Ausbildung, dann die immer größeren Aufgaben. Letztendlich verbinden sich die richtige Mischung aus Wissen und Erfahrung zu einem erfolgreichen Können.

Der professionelle Beginn einer erfolgreichen Präsentation

Der erste Eindruck zählt, das gilt auch für einen Vortrag. Je nachdem wie Sie den Beginn gestalten, haben Sie sofort die Aufmerksamkeit Ihrer Zuhörer oder müssen erst mühsam verlorenen Boden wieder gut machen.

Geht gar nicht: Technische Probleme

Wer zu Beginn seines Auftritts noch mit PowerPoint oder dem Beamer kämpfen muss, der hat schon halb verloren. Stellen Sie daher sicher, dass die Präsentation auf Ihrem Laptop funktioniert und dass Ihr Laptop mit dem Beamer funktioniert. Wird Ihnen alles Equipment zur Verfügung gestellt, dann probieren Sie vorab, ob Ihre Datei auch genau so aussieht, wie Sie sich das vorstellen. Wenn noch Filme oder Töne enthalten sind, wird es schnell knifflig. Nutzen Sie diese Medien nur, wenn Sie sicher sind, dass technisch alles läuft.

Guter Standard: Überblick zum Thema

Ja … äh … also ich bin Herr Müller und ich soll hier mein Projekt vorstellen … Können das alle lesen … gut – Auch so einen Auftakt gibt es heute leider noch von Zeit zu Zeit. Da die ersten Sätze wichtig sind, lohnt es sich diese auswendig zu lernen. Insbesondere wenn Sie nicht der geborene Redner sind, empfiehlt es sich, den Beginn Ihrer Präsentation gut vorzubereiten. Und es ist ein ordentlicher Einstieg wenn Sie sagen: „Guten Tag meine Damen und Herren, herzlich willkommen zu meinem Vortrag über das Projekt Weihnachtsfeier. In den nächsten dreißig Minuten werde ich Ihnen einen Überblick über die Rahmenbedingungen, die Teilnehmer und das Programm geben.“

Stellen Sie sich selbst und das Thema kurz vor, erwähnen Sie die wichtigsten Punkte Ihrer Gliederung und steigen Sie dann in die Präsentation ein.

Die Kür: Publikum fesseln

Wie aber gelingt es, die Aufmerksamkeit Ihrer Zuhörer von der ersten Minute an zu gewinnen? Wecken Sie ihre Neugierde! Voraussetzung ist, dass Sie die Struktur und Kernbotschaft Ihrer Präsentation sauber herausgearbeitet haben. (Wie das geht, finden Sie hier.) Beginnen Sie dann Ihren Vortrag direkt mit Ihrer Kernfrage, also zum Beispiel: Wie können wir unseren Marktanteil in Deutschland in den nächsten 2 Jahren um 10% steigern? Welches Projekt bringt unserem Unternehmen aktuell die größten Renditechancen und welches Projekt müssen wir unbedingt stoppen?

Wenn diese Fragen für Ihre Zielgruppe relevant sind, dann sollten Sie sofort auf offene Ohren treffen. Seien Sie ruhig mutig und stellen Sie diese Frage als aller erstes. Danach können Sie immer noch Ihren Namen nennen und das Versprechen geben, diese Frage in Ihrem Vortrag zu beantworten. Der große Vorteil ist, dass alle genau wissen, was sie erwartet und nicht erst 20 Seiten Hintergrundinformationen aushalten müssen. Und Sie als Vortragender haben die Aufmerksamkeit Ihres Publikums und sich selbst den roten Teppich für Ihre Präsentation ausgerollt.

Positives Denken zeigt sich im Handeln

Erfolgreiche Führungskräfte verfügen über ein positives und lösungsorientiertes Denken. Entscheidend ist aber nicht, darüber zu sprechen oder dies von anderen einzufordern. Vielmehr ist das vorbildhafte Handeln ausschlaggebend.

Neben den ganzen Fach- und Führungsaufgaben bringt ein erfolgreicher Projektleiter immer auch positives Denken und lösungsorientiertes Handeln mit. Das ganze Projekt wird trotz ausführlichster Planung immer wieder mit unvorhergesehenen Situationen konfrontiert. Diese müssen zunächst richtig eingeschätzt und bewertet werden, um dann verschiedene Lösungsalternativen herauszuarbeiten und den bevorzugten Weg zu beschreiten.

Literatur und Seminare sind voll mit Schlagworten rund um das Meistern von „Herausforderungen“ und fordern ein positives Denken. Dies ist sicherlich der erste Schritt: Als Projektleiter darf ich nicht wie das Kaninchen vor der Schlange stehen und hoffen, dass das Problem sich wieder verzieht. Ich muss durchaus in Möglichkeiten denken und mich meinen gegebenen Rahmenbedingungen anpassen. Es ist auch in Ordnung, diese Einstellung zu verbalisieren und vom Team einzufordern. Doch sollte ich dabei eher zurückhaltend sein und nicht eine Tschakka-Mentalität verbreiten, die zu überzogen ist, um sie ernst nehmen zu können.

Denn dem Denken und den Worten müssen auch immer Taten folgen. Und alle drei Dimensionen müssen miteinander im Einklang. Sein. Wenn ich mein positives Denken für mich gefunden habe und dies meinem Team entsprechend vermittle, dann ist dies nur mit passenden Handlungen meinerseits auch glaubwürdig. Ich kann nur dann ein Vorbild sein und mein Team zu ähnlichen Handlungen motivieren, wenn ich selbst den anstehenden Problemen mit erhobenem Kopf und offenen Augen begegne, um dann meinen neuen Weg einzuschlagen. Wenn ich mich hier nicht aufhalten lasse und mit positivem Mut vorangehe, dann wird mein Team sich an diesen Aktionen ein Beispiel nehmen.

Führung auf dem Platz: Schiedsrichter bei der EM

Das ist echte Führung in einer Extremsituation: Der Schiedsrichter bei einem großen Fußballspiel muss das Spiel leiten und trägt eine immense Verantwortung in seinen Entscheidungen. Er muss dabei mit seinem eigenen Team aus Assistenten an der Seitenlinie und 22 Stakeholdern kommunizieren.

Eine Dokumentation der EM 2008 ermöglicht direkte Einblicke in die Arbeit der Schiedsrichter. Diese wurden durchgehend gefilmt und die Kommunikation mit den Assistenten aufgezeichnet.

Was lässt sich von einem Schiedsrichter für die eigene Projektleitung lernen?

In diesem Film mit dem Engländer Howard Webb lassen sich drei Aspekte gut erkennen.

Kommunikation: Der Schiedsrichter ist der Chef auf dem Platz und füllt diese Rolle auch aus. Er trifft letztendlich die Entscheidung und überstimmt wenn notwendig auch seinen Assistenten (Ecke oder Abstoß). Er gibt direkte Rückmeldungen und lobt seine Mitstreiter an der Außenlinie („Gut gemacht“). Die gesamte Kommunkation ist dabei so knapp wie möglich gehalten, um dem schnellen Tempo des Spiels mitzuhalten.

Führung: Noch während des laufenden Spiels gibt es kurze Feedback-Schleifen, in der sich Howard Webb mit seinen Assistenten abstimmt (Abseits oder nicht?). In der Pause kümmert er sich direkt um das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter und fragt diese direkt, ob alles klar sei. Viel wichtiger aber ist, dass er ihnen absolut vertraut: Als ein Assistent „Stop it“ ruft, reagiert Howard Webb sofort mit einem Pfiff, ohne wirklich zu wissen, was genau los ist. Erst auf dem Weg zum Geschehen klärt er die Situation per Funk.

Aktionen: In seinem Verhalten ist der Schiedsrichter berechenbar und lässt seinen Worten direkte Taten folgen. Der Warnung nicht am Trikot zu ziehen, folgt direkt danach der entscheidende Elfmeter-Pfiff. Und dem meckernden Spieler wird erst die gelbe Karte angekündigt, um sie – nachdem das Meckern nicht stoppte – auch zu zeigen.

Howard Webb ist ein anerkannter Schiedsrichter, der inzwischen seine aktive Laufbahn beendet hat. Dieses Video belegt eindrucksvoll seine guten Leistungen als Führungskraft auf dem Platz.

Shortcuts für die PowerPoint-Präsentation

Präsentationen gehören seit langem zum Berufsalltag in vielen Branchen. In der Theorie ist der Referent immer gut vorbereitet und als erster vor Ort, um die Technik aufzubauen und das Publikum zu begrüßen. In der Realität sieht das aber häufig anders aus: In einer längeren Sitzung müssen nacheinander verschiedene Personen ihre Präsentationen vortragen. Da werden dann Kabel umgesteckt, Dateien gesucht und Programme geöffnet – während die ganze Runde ungeduldig zuschaut.

Damit Sie ein gutes Bild abgeben, sollten Ihre Startvorbereitungen schnell und professionell sein. Hier helfen die ersten Shortcuts.

Die wichtigsten Tastenkombinationen

F5: Startet die Präsentation von der ersten Seite.

Shift + F5: Startet die Präsentation von der aktuellen Seite.

Leertaste: Zeigt die nächste Seite an.

Pfeil-Tasten: Die Pfeile nach rechts und unten zeigen die nächste Seite an. Mit den Pfeilen links und oben gelangen Sie zur vorherigen Seite.

Seitenzahl + Enter: Wenn Sie zu einer Seite springen wollen und deren Seitenzahl kennen, dann geben Sie auf der Tastatur die Seite an und drücken danach die Enter-/Return-Taste. Zum Beispiel drücken Sie nacheinander 1 – 4 – Enter und springen damit zu Seite 14.

Position 1 / Ende: Hiermit gelangen Sie zur ersten bzw. letzten Folie der Präsentation.

B: Zeigt einen schwarzen Bildschirm an (B steht hier für das englische Black). Wenn Sie die volle Aufmerksamkeit des Publikums benötigen oder etwas am Flipchart zeigen wollen, dann können Sie mit der Taste B den Bildschirm schwarz schalten. Ein erneuter Druck auf B und Sie sind wieder in der Präsentation.

W: Funktioniert wie B, nur wird hier ein weißer Bildschirm gezeigt.

A: Lässt den Mauszeiger verschwinden.

STRG + A: Zeigt den Mauszeiger wieder an.

STRG + P: Der Mauszeiger wechselt zu einem Stift. Sie können jetzt bei gedrückter Maustaste in der Präsentation zeichnen. Aber Vorsicht, die Zeichnung ist nicht von Dauer. Sobald Sie zu einer anderen Folie wechseln oder die Präsentation beenden, sind alle Linien wieder verschwunden.

Internationales Projektmanagement: USA

Während in der japanischen Geschäftskultur viel Wert auf Abstimmungen und Klärungen vor dem Start eines Projekts gelegt wird, liegt das Hauptaugenmerk in den USA auf der ganz anderen Seite. Hier gilt noch der Spruch „Time is Money“ und führt zu einer handlungsorientierten Vorgehensweise. Das mag für uns Deutsche ein wenig unstrukturiert vorkommen und gewöhnungsbedürftig sein, ist letztendlich aber stark lösungsorientiert.

Alles ist excellent und exciting

Zunächst einmal erscheinen die US-amerikanischen Kollegen absolut begeistert von Ideen und Vorschlägen. Adjektive wie excellent, exciting oder great werden regelmäßig verwendet. Während in Deutschland ein Vorschlag durchaus in der Luft zerrissen wird, gibt es jenseits des Atlantiks zunächst einmal positive Resonanz.

Das heißt aber noch lange nicht, dass Ihr Vorschlag auch wirklich positiv gesehen oder gar umgesetzt wird. Denn die Kritik folgt etwas später und ist hier eher indirekt formuliert. So klar und deutlich wie in Deutschland artikuliert kaum jemand sein Missfallen.

Generell werden viele höfliche Floskeln ausgetauscht. Das beginnt schon bei der Begrüßung (How are you?) oder im Smalltalk (We should go there for dinner some day!) und oft haben diese Sätze keinerlei Verbindlichkeit. Man sollte sich also davor hüten, diese positive Einstellung zu ernst zu nehmen.

Im Projekt: Ärmel hochkrempeln und anfangen

Nach kurzem Smalltalk soll endlich gearbeitet werden. Und hier schlägt das lösungsorientierte Handeln voll durch. Während wir Deutschen erst ein Meeting oder gar einen ganztägigen Workshop in klarer Struktur durcharbeiten fragt sich der Amerikaner, warum wir so lange reden. Er möchte viel lieber sofort anfangen, es liegen doch so viele gute Ideen vor. Nach kurzer Diskussion zu den wichtigsten Fakten wird einfach angefangen.

Und dann gilt das Prinzip von Versuch und Irrtum, dass vielleicht nicht immer den geraden Weg nimmt. Aber durch eine hohe Aktivität und schnelle Iterationen nähert sich das Projekt auch so seinem Ziel. Dabei wird weniger einem ausgefeilten Plan gefolgt, sondern viel mehr der Blick auf das aktuell wichtige Thema gelenkt. Und während der Japaner noch Beziehungen aufbaut und der Deutsche noch plant, hat der Amerikaner bereits zwei Fehlversuche hinter sich.

Internationales Projektmanagement: Japan

Internationale Projekte werden immer häufiger und involvieren regelmäßig Mitarbeiter aus anderen Kontinenten. Bereits in der Zusammenarbeit mit europäischen Nachbarn treten schon erste Kultur-Unterschiede auf und sorgen für kleine Reibungspunkte. Wer aber mit US-Amerikanern oder Japanern in einem Projekt zusammenarbeitet, der findet sehr unterschiedliche Kulturen vor, die auch noch diametral entgegengesetzt zueinander sind.

Planung und Abstimmung vor dem ersten Schritt

In den ost-asiatischen Kulturen zählt das Kollektiv mehr als das einzelne Individuum. In diesem Sinn muss auch das Projektziel von der gesamten Gruppe verstanden und unterstützt werden. Leider kommen wir mit unserem Deutschen Ansatz hier nicht weit. Hier würden wir einer Runde ausgewählter Stakeholder unser Projekt vorstellen, in der Besprechung (oder auch in mehreren Runden) intensiv diskutieren und uns letztendlich auf einen gemeinsamen Weg einigen. Einzelgespräche sind bei uns eher eine flankierende Maßnahme für besonders herausfordernde Teilnehmer.

In Japan würde in einer so großen Runde niemand laut sagen, was er denkt. Denn erstens gelten hier ganz stark das Senioritätsprinzip und die Hierarchie, in denen die jungen Mitarbeiter nicht den älteren Widersprechen und sowieso niemand seinen Vorgesetzten in Frage stellt. Und zweitens würde eine offene Diskussion nie in großer Runde entstehen können, denn es darf niemand bloßgestellt werden oder sein Gesicht verlieren.

Die Bedeutung der Beziehungsebene

Als einzig sinnvolle Alternative bleibt dem westlichen Projektleiter nur ein Weg: Er muss die Entscheidungsträger identifizieren und mit allen einzeln und persönlich sprechen. Per E-Mail oder Telefon geht so etwas nur, wenn über längere Zeit Vertrauen aufgebaut wurde. Üblicherweise muss stattdessen viel Zeit für mehrere Gespräche vor Ort eingeplant werden. Und auch in diesen Gesprächen geht es nicht so klar und direkt zu wie in Deutschland. Ein „Hai“ kann zwar mit „Ja“ übersetzt werden, bedeutet zunächst aber nur „Ich höre Dir zu und kann Dir folgen“. Und ein „Ich werde darüber nachdenken“ bedeutet in unseren Worten „Was für eine absurde Idee“.

Jeder Ausländer ist gut beraten, sich in Japan den japanischen Gepflogenheiten anzupassen. Wer in einer Sitzung laut wird oder in die Konfrontation geht, wird schnell verschlossene Türen vorfinden. Wer jedoch auf der Beziehungsebene arbeiten kann, seinen Gegenüber respektvoll und würdig behandelt, der den ersten Schritt zu einem Projektstart geschafft.

Im Endeffekt dauert die Planungsphase für ein Projekt länger als in Deutschland. Wenn es dann losgeht, sind dafür aber auch alle im Boot und alles wurde gründlich durchdacht.

Und weitere Informationen zur „Kunst der indirekten Kommunikation“ im japanischen Berufsleben finden Sie in diesem Artikel in der WELT.

Benchmarking im Projektmanagement?

Wer sich verbessern oder mit anderen vergleichen möchte, der macht dies häufig über einen Benchmark mit anderen Firmen oder Projektleitern. Üblicherweise besucht man sich gegenseitig, stellt eine Präsentation vor über die eigene Firma und das Projektmanagement im eigenen Hause, zeigt eigene Erfolge und diskutiert dann in größerer Runde. Was das ganze bringt oder welchen Schaden es anrichten kann, hängt ganz davon ab, wie man es betrachtet.

Cargo-Kult als unreflektiertes Nachahmen

Der Begriff Cargo-Kult ist spätestens seit Gunter Duecks Vortrag auf der re:publica populär geworden. Damit ist letztendlich gemeint, dass ich ein gewinnbringendes Verhalten bei jemandem anderen beobachte und dann dieses Verhalten nachahme in der Erwartung der identischen Resultate. (Der Begriff stammt von den Frachtflugzeugen der US-Amerikaner im 2. Weltkrieg, deren Lieferungen auf pazifische Inseln nach Kriegsende plötzlich ausblieben und dann zu Flughafen-Nachahmungen der dort lebenden Völker führten.)

Übertragen auf das Benchmarking liegt die große Gefahr in einer unreflektierten Kopie eines erfolgreichen Vorgehens anderer Unternehmen. Wenn ich alle Rahmenbedingungen ignoriere und einfach nur das Projektmanagement-Vorgehen auf mich übertrage, dann habe ich keine Garantie dasselbe Ergebnis zu erhalten. Denn ich ignoriere damit alle anderen Faktoren, die auch zu diesem Erfolg geführt haben. Und vielleicht war es auch gar nicht die PM-Methodik, sondern eine gute Führungskraft, eine vorteilhafte Marktlage oder einfach nur Glück.

Im richtigen Kontext anwenden

Wenn ich aus dem Benchmark mit anderen Firmen einen Nutzen ziehen will, dann sollte ich die Einblicke eher als Inspiration für eigene Ideen und Gedankenanstöße betrachten. Ich bin kein Freund von „Bei uns ist alles anders, das funktioniert bei uns nicht“, aber ich plädiere für eine kritische Einordnung der Berichte. Es gilt eben doch die eigene Unternehmenskultur und die eigenen Abläufe und Strukturen zu berücksichtigen. Was für ein Start-up der richtige Weg sein mag, muss lange noch nicht für den Konzern hilfreich sein. Was in einem konservativen Umfeld funktioniert, kann in einem dynamischen Unternehmen der falsche Weg sein.

Ich brauche einen realistischen und vor allem umfassenden Blick auf meine eigene Strategie, Organisation und Kultur. Mit diesem Blick kann ich auch die richtigen und erfolgversprechenden Werkzeuge auswählen, die mich voran bringen. Wenn ich vorher weiß, was ich benötige, dann kann mir ein Benchmark in den nächsten Schritten eine gute Hilfe sein.